集團型企業如何有效加強薪酬績效體系建設

◎吳雪珍

集團型企業如何有效加強薪酬績效體系建設

◎吳雪珍

隨著我國經濟的逐漸發展，我國原有的公司人力資源管理系統已經無法再滿足公司企業的發展需要，本文以此為背景，將重點針對集團企業在薪酬績效建設方面存在的問題進行深入探討分析，并提出相應的解決措施，以期集團型企業取得持續性穩定發展。

集團型企業在薪酬績效體系建設現狀

崗位缺乏明確的設置規則，崗位編制不成熟。就目前來說，我國的大部分集團型企業在崗位的編制方面都存在一定的不科學性，崗位編制缺乏合理性。同時，這些集團的相關職能部門在設置具體的崗位時，具有較大的隨意性，并沒有充分的考慮集團的實際情況，在設置崗位時不規范，缺乏具體的科學依據。

崗位職責分配不明，缺乏相應的崗位評估體系。崗位評估系統的缺乏使得集團的關鍵崗位、核心崗位、重點崗位等受到的重視度不夠，再加上集團對崗位的職責分配不夠明確，這一系列的因素都使得具體崗位沒有起到具體的作用，崗位的創新性缺失。

就薪酬的管理而言，缺乏科學合理的薪酬制度。這一點在集團的多個方面均有體現，一個是集團內部的重要崗位沒有受到足夠的重視，對相關的工作人員的激勵度不足。例如，融資崗位、工程造價崗位、資本運作崗位等關鍵崗位。一個是集團內部大多存在著崗位發生變化，薪酬卻沒有改變等現象。最后一點，主要體現在集團的薪酬系統層級數量過少，以至于集團工作人員的上升難度大。

就集團的員工構成而言，工作人員的年齡分布過于集中、年齡結構存在不合理性。對于大多數的集團來說，其工作人員多是由目前正當年的80后、90后所構成的，員工的平均年齡偏小，且缺乏豐富的工作經驗，無法在隊伍的建設中起到重要作用。

在績效考核層面，集團也存在著一定的問題，績效考核缺乏相應的激勵機制，且績效考核的指標缺乏一定的可操作性，無法得到真正的落實。就集團的績效考核現狀來說，集團主要是以懲罰、扣除工資作為績效獎懲的主要手段，對于工作優秀的員工并沒有給予及時的精神鼓勵及物質獎勵，忽視了對員工工作積極性的調動。

構建集團薪酬績效體系的主要措施

確定構建薪酬績效系統的基本思路及總體原則。首先，對于集團來說，不應該盲目的制定薪酬改革措施，而是應該充分的結合集團的實際發展情況，全面的考慮目前的經濟形勢，以加強薪酬績效系統的可操作性及針對性。就薪酬構建的基本思路而言，集團更應該關注薪酬績效體統系統化、規范化，不僅要充分體現市場的需求，更要保證其先進性，加強領先優勢。其次，就具體來說，集團在進行績效體系改革時應該以集團管理制度的改革成果為中心，抓住關鍵點，除了要關注各個改革模塊的相互聯系，還需要針對性的解決單個改革模塊所存在的問題，使得單個改革模塊不僅可以適應集團整體的需求，還可以以單個改革模塊的發展促進集團整體的改革發展。除了以上兩點之外，集團在進行薪酬系統重建的同時，還應該與集團的整體發展戰略保持一致性，在促進觀念變化、制度進步的同時，保證績效系統內部的公平公正，促進集團的長遠發展。

重新構建人力資源薪酬績效管理系統

構建完善的人力資源管理平臺。對集團的崗位設置進行優化處理。首先，集團應該組織專門的小組就集團目前的崗位設置進行全方面、立體化的研究，并撰寫具體的定崗定編問題報告。以幫助集團重新梳理現有的崗位，并且為集團重新確定崗位的類別打下堅實的基礎，不僅加強集團崗位設置的科學性，而且還要加強集團崗位設置的規范性。對集團現有的不合理崗位進行拆分或者合并，重新界定相關崗位的職責及相應的任職條件。

重新編制集團具體崗位的說明書。以最新的人力資源管理理念為基礎，以新的崗位情況為具體內容，對崗位說明書進行重編，增加崗位工作說明書的實際意義，正確的引導員工發揮該崗位的積極意義。

構建科學合理的薪酬管理機制。對崗位的績效工資機制實現進一步的完善了，實現具體崗位具體工資，對不同難度、不同重要性的崗位進行工資的重新設置，拉大各崗位之間的工資差距，突出關鍵崗位的重要作用。其次實現工資結構的進一步優化，根據集團的實際情況，確定工資結構的具體組成情況，提高工資結構的科學性。同時，增加員工升職渠道，拓展員工升職空間，實現員工的工資隨著其能力的增長而增長。

構建科學的獎勵機制，對于獎懲制度來說，集團應該改變傳統的獎懲方式，由以懲為主向獎勵為主轉變，對于工作優秀、業績突出的員工，集團除了要對其進行精神獎勵以外，還應該對其進行物質獎勵，以精神物質的雙重滿足來充分調動員工的工作積極性。

明確績效考核指標，實現績效管理系統的優化。集團在確立具體的崗位部門考核指標時，應該參考集團的實際發展情況，并積極地聽取各個方面的意見及建議，增加績效考核指標的實際意義，使其可以真正集團的發展。同時，集團應該注重績效考核指標與集團具體發展戰略的結合，從而加強集團員工對集團發展的關注。而對于某些重要、關鍵性的崗位，集團可以以績效考核分類的方式，來突出這些崗位的重要意義。

構建科學的崗位評價系統。首先，根據集團的具體情況來完成崗位具體評價方案的制定，在制定的過程中要全面考慮各個崗位的特殊性及一致性，例如，可以分為操作服務工人評估表與管理技術崗位評估表兩種。其次，為了提高評價制度的規范性及公平性，集團可以以組織培訓的方式來加強各個部門、各個崗位員工 對于該制度的了解，并且提高相關評估人員的評估能力。最后，開展崗位評價，為了保證評價結果的公平性，集團可以對評價人員進行不定期地更新，并且加強評價過程的透明度，將評價結果公示。

構建新的薪酬績效系統不僅可以促進企業的內部人力資源制度的改革，還可以增強企業的可持續能力，幫助企業在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。但是對于大多數的集團型企業來說，想要真正實現薪酬績效制度的重建并不是可以一蹴而就的，它需要集團型企業上上下下在相當長的時間里堅持不懈的努力。

（工作單位：雅蘭實業(深圳)有限公司）