借東風，抓合作機遇；夯管理，立房產標桿

【摘要】目前房地產市場的瓶頸在于同質化競爭嚴重，而不是中國的城鎮化、工業化進程已經完成，人民群眾不需要買房子了。恰恰相反，當前住房很多，但沒有適應日益富裕的人民群眾的差異化需求，習總書記強調，我們的城鎮化建設要以人為本，要留得住鄉愁，這就是房地產市場供給側改革的方向。

【關鍵詞】戰略合作；標準化管理流程

2016年末，萬科集團選擇陜西富平作為進駐中國西北的首個縣級城市，與陜西省土地工程建設集團攜手進行最美小鎮的開發建設，可以說這是對陜西省房地產市場供給側改革一種探索和實踐。

1、戰略合作，打開共贏發展大門。

當前，房地產發展空間與領域都非常大，因此，要緊密聯系好政府和國企，實現合作共贏。

與政府合作，重點放在PPP項目上。近年來，在混合所有制改革的大背景下，PPP項目備受關注，也不斷得到廣泛利用。我認為對政府來講，PPP項目不僅可以減輕政府債務負擔，減緩地方融資平臺壓力，還能有效促進政府職能轉變，減少對微觀事務的干預，騰出更多的精力放到規劃和監管上；對企業來講，可以降低參與公共領域項目的門檻，拓寬了發展空間；對社會來講，能夠通過“讓專業的人做專業的事”，來提高公共產品的供給效率。這樣“一石三鳥”的優越性確實具有很大吸引力，當然，不能只看到發展優勢，因為混合所有制的改革涉及到私有化、國有資產流失等敏感話題，且PPP項目要遵循“利益共享、風險共擔”原則，國企作為混合所有制中的主動方，應保持謹慎思考的態度。

與國企合作，重點放在孕育戰略發展上。陜西省國企涉及各個領域，這有利于尋求發展合作機會，在陜西省政府的幫助支持下，陜西地建集團各項業務快速發展，與多家大型國有企業簽訂了戰略合作協議，并在實行“走出去”戰略，加強與省外、國外企業的戰略發展，通過企企合作、互利共贏的模式，迅速在省內外、甚至是國內外提高知名度。

2、巧借“東風”，樹立地建品牌形象。

一是善于借勢。當前，國家宏觀政策方面對土地工程開發有著大力的支持。國務院頒布了《全國國土規劃綱要（2016-2030年）》，這是我國首個國土空間開發與保護的戰略性、綜合性、基礎性規劃，對涉及國土空間開發、保護、整治的各類活動具有指導和管控作用。《綱要》指出，要貫徹區域發展總體戰略和主體功能區戰略，對國土空間開發、資源環境保護、土地綜合整治等做出總體部署與統籌安排。提出了加快構建“安全、和諧、開放、協調、富有競爭力和可持續發展的美麗國土”的總體目標。到2030年，國土空間開發格局不斷優化，整體競爭力和綜合國力顯著增強，城鄉區域協調發展取得實質進展，國土開發的協調性大幅提升。

《綱要》里這幾個方面對陜西地建集團的業務有著很大支持：一是加快推動低效建設用地再開發，以棚戶區和城中村改造、城區老工業區搬遷改造為重點，積極穩妥推進低效建設用地再開發；二是堅持推進城鎮建設用地集約利用，實施城區污染場地無害化再利用；三是依法加快城中村、棚戶區改造，鼓勵盤活低效用地，改善生產生活條件，增加建設用地有效供給；四是加快“空心村”整治和危舊房改造，穩步推進美麗宜居鄉村建設。

二是適時借機。結合萬科集團房地產開發的專業經驗，以“產業先行、產城融合”理念共建項目，不僅是陜西地建集團邁出與知名房地產企業合作、探索城鎮化建設項目的第一步，也真正實現了“企企聯合、強強聯合”的合作格局，為陜西省經濟發展注入新動力。筆者認為，合作應不僅于此，還要通過合作學習、借鑒對方先進的管理、經營理念，借助對方的經驗迅速提升我們自己各方面的能力。用最短的時間、最有效的方式，培養出自己的管理、經營隊伍，為可持續發展提供人才保障，為品牌樹立奠定扎實基礎。

3、明確流程，實現標準化管理。

房地產已是一個相對成熟的行業，如何在這種競爭激烈的環境下構建具有核心競爭力的現代化房地產品牌？這就要求進一步認清發展形勢，制定出標準化的管理流程。

正所謂三流企業賣勞力、賣產品；二流企業輸出品牌、技術、管理，進行低成本擴張；一流企業制定標準和游戲規則。在房地產市場政策、資源、成本等越來越透明的情況下，誰擁有足夠的“軟實力”——就是標準化管理體系，誰就擁有行業的未來。因為標準化的背后是排他性的競爭，是行業競爭的高級階段。

通過分析眾多標桿房地產企業的運營實踐情況來看，標準化管理體系應包括產品、流程、合約、操作規范、工作成果五個標準化，本文就從這五個方面來探討一下房地產標準化管理體系的建立。

3.1產品標準化——實現連鎖、復制開發

1.項目利潤率最大化

房地產要想實現做大、做強的目標，其實可以歸集為一個基本公式：利潤=銷售額或營業收入×項目利潤率。

所以要想實現利潤最大化，就需要營業收入或項目利潤率增大，或者二者同時增大。影響二者的因素有很多，比如多項目開發、規模開發能力、成本費用和項目附加值等等。擴大銷售額需要通過多項目開發和提高規模開發能力實現，提高利潤率可以通過控制成本費用和提高項目的附加值來實現，包括規劃、設計、概念和品牌的附加值等。

作為房地產在實行多項目開發時，因為不同項目的物業形態、規模等大都不同，所以往往導致開發效率和項目利潤率較低，即從規模開發能力、成本費用和項目附加值入手效果往往不是最快最明顯的，那么，怎么才能同時滿足做大利潤的條件呢？

2.產品標準化案例

所謂產品模式標準化就是基于預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的產品線。目前業內一線房地產企業幾乎都在積極地推行產品標準化工作：比如萬科集團城花系列（城市中心外圍住宅）、四季系列（城郊結合部住宅）、金色系列（城市中心住宅）和自然人文系列；龍湖地產高層低密度住宅系列、地中海式別墅系列、天街系列、大城小院系列；萬達集團商業廣場系列等。

但同時要避免以下認識誤區：一方面認為就是簡單地復制標準藍圖，事實上所復制的產品線必須是具有核心競爭力的好產品；另一方面認為是一個項目復制另一個項目，事實上是前期的部分復制，而不是整個項目照搬復制。

3.研究、確定產品線（很多大型企業有多條產品線）的工程程序和步驟

第一步：根據企業發展規劃的“產品戰略”和“市場戰略”等，調研、分析企業曾經開發過的項目，分析其產品特點，確定出“產品線”數量——確定研究架構和產品線數量。

第二步：對“產品線”下具有代表性的項目進行標準化分析，包括項目的區位、建筑風格、規模、設計標準等進行步系統分析，確定標準化的產品模式。

第三步：確定標準化內容。產品標準化內容一般包括但不限于以下內容：總圖設計的標準化、建筑風格的標準化、建筑立面的標準化、戶型的標準化、構件的標準化、產品性能標準化、其它產品元素的標準化等。

4.產品模式確定

確定開發模式以及連鎖開發模式。標準化產品線下項目開發模式應包括投資開發模式、土地獲取模式、規劃設計模式、工程建設模式、營銷模式、商業物業運營模式等全程操作模式；產品線連鎖開發模式應基于同一產品線在不同城市、不同項目上的復制、連鎖開發要求，要充分明確項目的城市選擇、項目選址、開發流程、項目組織管理、計劃與目標管理、財務管理、風險控制等內容。

5.最終成果

各項目每一條產品線都要分別形成《項目開發手冊》和《產品技術標準》兩份工具手冊。其中《產品技術標準》因以標準圖集的形式，并包括產品標準化的各項內容。總之，要完全具備可以復制、連鎖開發的基礎。

3.2流程標準化——異地化、多項目開發的基礎

首先，每一條產品線都應該分別建立不同的項目開發流程，并形成《項目開發流程手冊》。

其次，每類項目模式的開發流程應涵蓋項目開發全程、各項工作的流程，至少包括項目的開發計劃、目標、獲取、規劃設計、報批報建、成本、供方資源與招標采購、工程組織建設、營銷、客戶關系、結案、全程應急事件預案、全程風險預警與控制等管理方面。

可見，流程標準化是針對某一產品線或特定產品模式的標準化，是基于不同企業、不同產品線差異性而建立的開發流程——差異性是流程標準化的基礎，而不是機械地照搬杠桿企業的開發流程體系。

3.3合約標準化——降低履約風險的根本保證

合約標準化是建立統一的、規范的、可執行的合同范本。要在內部推行標準化合同文本，提高合同洽談、選擇供方等方面的工作效率，合作伙伴選擇風險和履約風險必將大大降低，就可以從根本上規避企業在合同方面存在的種種問題。

3.4操作規范標準化——減少失誤，從根本上提高工作績效

建立并推行一套全面的操作規范和技術標準是根本之策。但操作規范不同于國家標準規范，它可以視為指導公司內部各項工作的技術標準，或者依據公司實際發展情況所編制的企業規范。公司的操作規范一定是高于國家規范的標準。因為公司大多數工作，往往是國家規范沒有涉及到的，所以要由公司自行編制。

3.5工作成果標準化——各項工作輸出、輸出成果的標準化

房地產企業如果要根本上提高開發效率和工作質量，還要建立一套標準化的工作模板。房地產企業標準化工作模板就是各項工作標準化的輸入、輸出成果，包括各種各樣的標準表單、計劃、請示、報告、方案等。這能在最大程度上避免不同部門、人員、項目因為工作經驗、習慣、能力或責任心大小等的不同而形成良莠不齊的工作成果。

只有通過規范工作流程，實現標準化管理，最大程度上弱化人為因素，才能確保工作成效，打造出房地產標桿企業。