利害關系人管理策略對成功實施國際施工項目的重要性

【摘要】響應國家“走出去”戰略，越來越多的建筑企業走出國門，項目實施中面臨著來自各方面的壓力和挑戰，其中利害關系人成為影響成敗的關鍵因素。利害關系人管理需要項目部從溝通策略上重視與其的相互影響，本文就其重要性和管理方法進行了闡述和討論。

【關鍵詞】利害關系人；項目管理者；國際施工項目；策略

如今的項目經理面臨來自周邊環境中越來越復雜的挑戰。在項目壽命全周期過程中，他們需要在承擔大量壓力的情況下做出合適的決定。隨著我們國家“走出去戰略”的號召，越來越多的施工企業走出國門，在世界的舞臺上承攬項目。這對項目經理提出了更多更高的要求。國際施工承攬合同中存在著一些獨特的挑戰，譬如如何處理利害關系人之間的文化差異性以及管理來自不同類型利害關系人的關注和預期。此外，國際項目意味著跨國家的合作，工程項目一旦實施不成功造成的經濟損失和社會負面影響將是不可忽視的。本論文旨在探索面對不合作的利害關系人溝通過程中，因管理不當導致的項目失敗，以及一個完備的利害關系人管理策略如何能增加項目成功的可能性。

“利害關系人”概念是由遠景規劃處（Long Range Planning Service）第168號會議備忘錄中首次提到，并于1963年在斯坦福研究所發布。1984年弗里曼（Freeman）出版了《戰略管理：利益相關者方法》——這本書被社會學及經濟管理學領域學者廣泛引用，并成為了利害關系人理論的基石。弗里曼在他的著作中首次將利益相關者的權益與股東權益至上的理論對立起來，認為商業環境中為了保證實施成功，不應只追逐資本家的利益，而應該站在不同高度來審視和商業團體息息相關各種利益相關者的立場及其影響。在1986年，克萊蘭（Cleland）將利害關系人理論引入了項目管理的領域。隨著時間推移，學術界對利害關系人理論不斷地充實和延伸，在心理學、公司責任、倫理、社會學管理、風險管理、管理才智、價值管理和沖突管理多學科領域交叉。其目的是為了在各行業里理解創造價值、倫理和改進管理效率中碰到的利害關系人抵制問題并尋求解決方案。

學術界對利害關系人的定義大同小異，一般可分為兩種廣義的和狹義的：廣義的指對商業環境感興趣或對其或受其影響的人群；而狹義的特指和商業本身有聯系或有所有權，或對商業感興趣或是被商業活動影響但沒有直接聯系的那部分人。在項目實施過程中，管理者面對不同類型的利益相關者譬如項目投資者、業主、供貨商、項目使用者、財務組織及政府機構等。項目有限的資源決定了管理者無法對所有的利益相關者使用同等策略。項目利害關系人的管理方式多種多樣，一種普遍接受和應用比較多的方式分三步：先對項目利益相關的群體進行識別和分析，再與利害關系人保持互動，最后與利害關系人終止互動。隨著項目的發展，其第一、二步的過程是不斷循環反復的，直至項目竣工壽命周期終止。

利害關系人的辨認和分析方法有多種流派，筆者這里不再一一羅列。文中討論的重點在于如何與利益相關群體建立有效的互動，識別利益相關者抵制的原因并尋找解決方法。互動不成功或利害關系人失去興趣最大的問題就在于溝通不善。貝肯斯（Bakens）對有效的互動、溝通設立了三個重要的指標：

使有效的利害關系人獲得正確的信息；

采納可靠度高的溝通渠道；

清晰地就項目利益目標進行說明。

那么利益相關者如何變得不合作呢？奧蘭德（Olander）在他的研究中發現利害關系人隨工程的推進而變得不配合，換句話說工程開始前不存在不愿意合作的利害關系人。在一個污水處理項目中，公眾提出了環保方面的顧慮；在一個港口項目中，銀行貸方指出項目的遠期利潤指標不能滿足盈利目標；一條鐵路升級項目在實施過程中遭到了沿線拆遷居民的反對。項目經理在工程實施過程中需平衡不同利益相關者的需求和主張，以及處理好他們之間利益相沖突的部分。

盡管項目實施中可能會遇到來自利害關系人反對的阻力，可他們不總都是對項目起著負面因素。研究表明反對的聲音促進了對利害關系人的研究和管理；他們的阻擾讓項目部制定更經得住考驗的應對方案。高水平的互動是為了削減來自不配合的利益相關者的沖突。保持與利益相關者的互動，讓他們參與項目實施，為項目目標服務是本文研究的重點。

為特定的利益相關者選擇恰當的溝通渠道是工作難點，筆者認為將利益相關者分門別類，優化使用項目部有限資源方可提升項目經理協調不同利害關系人的效率。在研究項目部主動與利益相關者的互動方面，還不能忘記這是一個相互的過程，后者也在采取不同策略對項目部的決策產生影響。阿爾托寧（Aaltonen）以及弗曼（Frooman）分別在他們的著作中將此稱為利益相關者的特性，并對此進行了深入探討。大體上來自利益相關者的影響策略可分為以下兩類：操控和途徑策略，其定義參見如下表格：

與利益相關者缺乏互動的原因多種多樣，其一就是溝通不暢。采取不恰當的溝通渠道帶來的負面影響是顯而易見的。項目的一大特性在于其為實現目的而建議的臨時性，項目管理者對成員的管理手段和約束有限。研究證明，當預期管理沒有被合理經營時，項目經理會疲于應對來自不合作利益相關者的反對（無論其來自內部還是外部），項目的利益會收到侵害，這時項目也就越發困難地順利實施下去了。

正如前文所述，加強與利害關系人的互動目的是為了降低他們對項目的敵意，使得項目管理者能避免和解決由利害關系人給項目帶來的利益沖突。而研究表明選擇與利益相關者互動的形式和優先模式正是由項目管理者決定的。現有的不同分析工具供管理者形成可靠的互動方法，可是確定用于衡量利益相關者的權重系數卻是一個主觀的行為。楊博士（Yang）在發表的文獻中呼吁項目經理應避免只與核心利害關系人建立聯系，而應采取更為全盤考慮的策略與所有利害關系人互動。

盡管，在與利害關系人的互動過程中有諸如為特定群體選擇合適溝通渠道等的問題，走出國門的中國承包商應對項目管理全過程中遇到的文化差異做好準備，形成有效策略相應來自利害關系人的影響，努力提高海外項目實施的成功性。