忙碌的穆倫

半個月內兩到中國，這位積極改革的大眾汽車集團新任CEO大膽而又謹慎

6月7日凌晨3時，因大雨而延誤的大眾汽車集團CEO穆倫（MatthiasMiiller）一行終于從上海飛抵北京。僅僅睡了3個小時后，他與大眾汽車集團（中國）總裁兼CEO海茲曼（JochemHeizmann）會見一些中國記者。

上任9個月以來，兩次直面中國媒體為穆倫加分不少。畢竟，上一任CEO文德恩在“排放門”事件辭職之前的5年時間內，幾乎未與中國媒體有過任何直接面對面的交流。

柴油發(fā)動機排放事件爆出之后，執(zhí)掌帝國多年的文德恩請辭，時任保時捷CEO的穆倫隨即“臨危受命”。

2010年出任保時捷CEO之前，一直負責奧迪的產品管理工作，并負責過大眾汽車集團和大眾汽車品牌的產品部門。就職保時捷CEO后，可圈可點的業(yè)績無疑成為穆倫的強大背書。

穆倫的性格較為強硬一一大眾汽車集團曾希望擴大保時捷的車系，將保時捷打造為量產制造商，但穆倫則堅持走少而精的路線，在發(fā)展政策上主張謹慎方針。

上任之后的穆倫，面臨的是眾人皆知的內憂外患。

對外，162億歐元的賠償費用只是“顯性成本”一一盡管這一數字已經相當于2015年大眾汽車集團運營利潤的1.2倍；更重要的是修復品牌形象，恢復消費者信心。

對內，“合久必分，分久必合”，12個品牌組成的龐大帝國，如今面臨著諸多問題。

穆倫已經開出了他的藥方。

3月1日，在日內瓦車展前夕的“大眾之夜”上，不同于以往的“高大上”，在一個看上去甚至有些簡陋的倉庫里，穆倫發(fā)表了一個13分鐘的演講。

除為“排放門”道歉之外，穆倫公布了“2025戰(zhàn)略”，加碼電動車，并在內部實行“去中心化”的變革計劃。

另一劑藥方則是深耕中國。

在這一次采訪中，穆倫再次明確2016年將在中國投資40億歐元，新能源車未來也將在中國全面國產。而且，中國不僅僅是一個“生產基地”，也將是重要的研發(fā)中心。

樂觀中國

此次到訪中國，穆倫先于6月6日到達上海，會見合作伙伴上汽大眾，隨后在北京與中國媒體溝通后，則馬不停蹄前往長春，與另一大合作伙伴一汽一大眾進行會面。

“中國市場是至關重要的市場”，穆倫像所有外資企業(yè)的高層領導一樣，說出了這個“不會出錯”的答案，為此，大眾汽車集團還拿來了40億歐元（約合人民幣295億元）的投資。

他認為，盡管中國汽車市場增長在放緩，但仍然保持著—定的勢頭，也因此，需要增加生產能力以適應中國汽車市場進一步發(fā)展，“我們繼續(xù)對中國汽車市場保持樂觀”。

今年第一季度，大眾汽車集團（中國）累計在華銷量達到955500輛，較之去年同期的898400輛，同比增長6.4%，在華合資企業(yè)營業(yè)利潤為12億歐元（約合88.5億元人民幣），較之去年同期的16億歐元，同比下跌25%。可以算這樣一筆賬，盡管多賣了近6萬輛車，卻少賺近30億元，平均每輛車少賺3100多元。

穆倫也坦誠，“在中國汽車市場感到巨大的競爭壓力”。這個市場10萬元以下的經濟型轎車市場在不斷地增長。他認為，在這一塊市場上大眾汽車品牌目前沒有很有說服力的產品，希望未來有更大的作為。

不過，穆倫肯定了朗逸和寶來的市場表現。

未來兩到三年內，大眾汽車品牌將在華繼續(xù)推出5-6款本土化SUV產品，而奧迪和斯柯達將要推出的產品也已經進行了充分規(guī)劃。奧迪A6的插電混動以及PHIDEON輝昂的插電混動國產化已在規(guī)劃中。

巨大任務

“最近睡得少。”穆倫這樣解釋臉上增長的皺紋，他承認，“過去這幾個月確實是我在大眾汽車集團職業(yè)生涯中最艱難的一段歲月。”

—方面是因為“柴油發(fā)動機排放事件所造成的影響和我們要處理的工作”，另—方面，更為重要的是“我們正在努力推進的改組和改革”。

大眾汽車集團“2025戰(zhàn)略”的目標是要從一個傳統的汽車制造企業(yè)，變成一個全新的移動出行解決方案的提供者。電動車將是大眾汽車集團旗下產品非常重要的組成部分，為此要打造一個純電動車型的全新模塊化生產平臺——MEB。

預計在2020年，大眾汽車集團將從現有的9款電動車型和插電式混合動力車型提升至20款。純電動模式下的續(xù)航里程在5年之后將達到500公里以上，而充電時間會縮短到“喝一杯咖啡的時間”。

不光是新能源汽車，大眾汽車試圖對數據化、智能化、網絡化等方面進行深耕，以把握技術趨勢。“未來中心”因此誕生。

“未來中心”的任務，則是“把現有的汽車工程技術和創(chuàng)新的技術趨勢更好地結合起來，以能夠更好地了解客戶的需求和體驗”。

穆倫特別強調要對重要市場客戶的需求有更深入、更清晰地理解。也因此，未來中心之一“必須要設在中國，設在北京”——目前在中國已經有3500名研發(fā)人員。

《汽車商業(yè)評論》了解到，另兩個中心將建在美國硅谷以及德國柏林。

好的產品跟管理關系密切。面對未來，穆倫傾向務實高效的思維方式，推動大眾汽車集團去中心化。

同時，增強各品牌、各區(qū)域市場的決策力和話語權，并簡化大眾汽車集團決策流程，形成更高效、也多方位協同的決策模式。

去中心化對大眾汽車集團這樣的企業(yè)而言，并不是一蹴而就的事情。要讓全球擁有的近120家生產企業(yè)與60萬名企業(yè)員工，適應變化與新的要求，是穆倫面臨的最大挑戰(zhàn)。

“坦率地說，我認為這個去中心化的過程，至少需要三年，才能至少讓經理層充分理解他們今后應該承擔怎樣的責任，有哪些權利和義務，如何更好地在他們負責的領域內發(fā)揮更好的作用。”

這位全球CEO表示，大眾汽車集團的管理層已在積極地進行轉變。而隨著去中心化的進行，大眾汽車集團（中國）以及兩家合資企業(yè)，也或將獲得更多的權力。

當然，對于一些市場比較小的區(qū)域，比如東南亞國家，如何管理，大眾汽車集團正在評估，“這也是一個巨大的任務”。