關于企業戰略管理的若干思考

當前，隨著對戰略管理研究的深入，關于戰略管理的理論越來越多，盡管對于戰略管理的內涵和認識各有不同，但戰略管理的重要性毋庸置疑，加強戰略管理已成為企業經營者的廣泛共識和普遍選擇。本文結合大冶有色金屬集團控股有限公司戰略管理實踐和改革發展實際，談一談筆者對于戰略管理的一些粗淺的認識和體會。

樹立戰略意識 重視并強化戰略管理

樹立戰略意識，就是要從長遠角度謀劃企業發展，制定長遠發展計劃，占領發展先機。古語講，“凡事預則立，不預則廢”，“人無遠慮，必有近憂”，都是強調要提前謀劃，事實上也就是強調戰略意識。當前，企業所處的經營環境瞬息萬變，各種不確定性急劇增加，企業要在激烈的市場競爭中求生存，謀發展，客觀上要求企業必須自覺地從實際出發，對企業發展作出總體運籌和謀劃，制定并實施企業的發展戰略，并以此為指引，使企業始終向著既定的目標前進。唯有這樣，我們才能從繁瑣的日常事務中解脫出來，以更廣闊的視野，及時發現和解決有關企業生存、前途命運的重大問題。若不是這樣，企業很容易在快速變化的市場條件下迷失方向。在這方面，我們有過切身的體會，有深刻的教訓和啟示。

2006年之前，大冶有色金屬集團控股有限公司（以下簡稱“公司”）長期沿襲計劃經濟體制下的管理模式，制定五年發展規劃和年度生產經營計劃，從未提出明確的發展戰略，企業發展缺乏全局性的、長遠性的考慮，對于外部環境帶來的機遇和風險，以及企業自身的優勢和短板認識不足，也就不能很好地把握發展機遇，塑造和提升企業核心競爭力，抗風險能力不足，深受行業周期性波動的影響，很大程度上就是“靠天吃飯”，始終未能進入良性發展軌道。

2006年以來，公司強化了戰略管理，結合發展實際，明確提出了“資源開發、規模提升、結構調整、資本營運、人才強企”五大戰略，在對公司五年發展規劃調整和修訂的基礎上提出了打造千億元企業的戰略目標，制定了實施五大戰略的措施。通過近年來的努力，五大戰略已取得明顯的成效，實現了資源占有量、生產能力、資產總額、經營規模“四個翻番”和“五大歷史性轉變”，2011年末與2005年相比，資源占有量由不足80萬噸增加到目前的400萬噸，陰極銅生產能力由20萬噸提高到40萬噸，資產總額由56億元增加到200多億元，年銷售收入由50億元增長到406億元。實現了由國有單一投資主體向多元投資主體轉變，由省內的工廠制企業向跨地域經營的大型企業集團轉變，由主要依賴初級原材料生產的單極增長，向大規模資源綜合回收利用、貿易及相關服務業等多種產業多極增長轉變，由單純依賴銀行貸款的間接融資方式，向股權、債券等直接融資相結合的多渠道資本運作轉變，由計劃經濟的思維方式，向“以市場為導向，以效益為中心”的經營理念轉變。企業綜合競爭力和核心競爭力顯著提升，逐步邁入良性發展軌道。

戰略制定和選擇須符合企業實際

戰略制定是戰略管理的基礎，而企業所處的環境和內外部發展條件，是戰略制定和實施的基礎，因此好的戰略必然是符合企業發展實際的戰略。

目前，關于戰略制定的理論、方法、工具很多，比如SWOT分析（態勢分析法）、戰略地位和行動評估矩陣、波士頓矩陣等常見的戰略制定與選擇工具，但無論哪種理論，其核心內容都是對于企業內外部環境的分析，不同的理論只是分析的方法不同、側重點不同而已。只有對企業面臨的內外部環境及自身優劣勢條件進行全面深入分析，才能真正搞明白我們想做什么，可以做什么，怎么做？而這些問題的答案恰恰就是企業發展戰略的核心內容。

2006年，公司在提出五大戰略之前，對企業當時面臨的各方面條件進行了深入分析，力求制定的戰略決策盡可能符合企業實際。從當時外部環境來看，國家正處于工業化的快速推進階段，有色金屬產業作為基礎性的原材料產業有廣闊的發展前景，而且銅行業正處于主要產品供需兩旺、價格高位運行的有利時機，但行業周期性波動的規律也使整個行業的發展存在潛在的風險，但總的來講發展的大形勢較好。從企業當時的自身條件來看，資源儲量日益減少，與同行業先進企業的差距拉大，在行業利潤逐步向上游礦山傾斜和集中的條件下，資源短缺的矛盾日益突出，成為制約企業發展的關鍵因素；企業利用反射爐和諾蘭達爐兩臺爐子生產，冶煉產能偏小，技術裝備水平落后，生產組織難度大，運行成本高；產業鏈不完善，產業結構不合理，輔業自主發展能力不強，產品結構單一；資金、人才短缺問題非常突出，不能有效支撐企業的發展。經過分析，我們認為整個行業的發展前景廣闊，機遇難得，而公司自身面臨的問題不少，困難很多，針對這些問題和困難，從提升企業綜合競爭力和核心競爭力入手，我們提出了五大戰略，應該說五大戰略的提出符合企業的發展實際，這幾年的實施效果也印證了這一點。

戰略管理是一個動態的過程，戰略制定和選擇同樣也是一個動態的過程，因為戰略制定是基于對現狀的分析和未來的預測，而當前無論是外部宏觀環境，還是內部條件和因素，無時無刻不在發生變化，所以發展戰略也必須根據環境變化不斷優化，及時、敏感地對環境變化作出快速反應和調整，只有這樣戰略決策才能始終符合實際，趨向最優。

我們實施五大戰略的過程，同時也是對五大戰略進行調整優化的過程。2006年以來，我們按照科學發展的要求，應對金融危機的需要，根據外部環境和內部條件的變化，不斷完善戰略目標，調整各階段戰略實施重點，不斷豐富各項戰略的內涵。比如，資源開發戰略的內涵由礦產資源向再生資源領域延伸，規模提升戰略由冶煉規模提升向經營規模提升轉變，結構調整戰略重點轉向傳統產業的提檔升級和新興產業板塊的拓展，實現多元化發展，上市工作完成后資本運營的重點也及時向國際化經營、資金運作和資本創利轉變等等。今后，我們還將根據形勢變化和發展需要，持續調整優化五大戰略。

戰略實施與控制應與目標管理相結合

戰略實施是戰略管理的關鍵。企業在完成戰略制定之后，戰略管理的重點就必然轉向戰略實施，再好的戰略若束之高閣，不予實施，就只是紙上談兵，沒有任何意義。筆者認為實施戰略管理應與實施目標管理相結合，從某種意義上甚至可以說二者相輔相成，缺一不可。因為戰略目標相對宏觀，若不進行分解量化，必然失之于空，與此同時離開了戰略管理從宏觀上的指引，目標管理就會方向不明，而且顯得過于瑣碎。二者的有效結合，可將戰略目標層層分解，形成目標體系，并作為考核評價的依據，使戰略實施的過程得到有效管控，避免戰略實施過程中可能出現的方向偏差，有效促進戰略目標的實現。

從公司此前的實踐來看，以往公司制定五年發展規劃后，很少對發展規劃進行分解落實，缺少相應的保障措施，更未進行有效的考核評價，往往使得發展規劃落空。為避免再次出現這種情況，確保五大戰略落實和戰略目標的實現，我們實施了目標管理，實行戰略管理與目標管理的有效結合，具體的做法就是將五大戰略的總體目標分解到年度目標并納入績效考核，對戰略目標的落實情況進行量化考核，對戰略實施過程中存在的問題及時進行分析解決，必要時作出相應的優化調整。目前，我們正按照既定的計劃，持續深入推進五大戰略，各戰略目標也基本上達到了目標要求。

戰略管理必須強調全員參與原則

全員參與是戰略管理的重要原則之一。由于戰略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，因此戰略管理決不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都必須參與，只是不同階段，員工的參與程度不一樣而已。在戰略制定和選擇階段，盡管主要強調高層管理者在決策過程中的工作和責任，但若離開其他層次員工的廣泛參與，必將失去群眾基礎，難以得到認同和理解，戰略的科學性、合理性值得懷疑；在戰略實施階段，盡管更強調中層、基層管理人員和員工的執行和落實，但若沒有高層管理者對實施過程進行管控，很容易偏離方向，戰略目標也難以達成。因此，必須始終堅持全員參與原則，鼓勵和引導全體員工參與戰略管理全過程。

公司在提出五大戰略之前，在廣泛調研的基礎上進行了深入的分析研究，充分吸收了各層面員工的集體智慧，既有助于我們更好地把握當時公司面臨的形勢，作出符合實際的、科學的戰略決策，也使得五大戰略一經提出就得到廣大員工的廣泛認同和支持。五大戰略提出后，我們將五大戰略寫入工作報告提交職代會討論，并通過開展形勢任務教育、企業文化宣貫等多種方式，鼓勵和引導全體員工積極投身五大戰略的實施和公司的改革發展，并從2008年以來持續開展全員參與的管理主題活動，對五大戰略的實施提供了有力的保障和支撐。

以上就是筆者對戰略管理的一點認識和體會。