電競贊助，廠商是最大的頭部資源

李楷平

英特爾錯過的廠商頭部資源

IT巨頭英特爾與電競垂直相關(guān)，它也歷來重視與游戲相關(guān)的營銷。早在WOW《魔獸世界》由九城代理時，英特爾就與WOW有過戰(zhàn)略合作。

2011年LOL中國上市，英特爾與它也進行了深度合作。

據(jù)英特爾內(nèi)部人士透露，這次合作并沒有涉及金錢，完全屬于資源互換。

作為CPU第一巨頭，英特爾的市場營銷從來不是孤身奮戰(zhàn)，身后都跟著一大批關(guān)聯(lián)的OEM廠商。當年與WOW的合作就有技嘉、華碩、戴爾等IT廠商的參與，與LOL合作自然也帶上了OEM廠商。

從發(fā)布會、網(wǎng)絡(luò)宣傳、渠道推廣，到冠名英特爾核芯顯卡杯LOL賽事。據(jù)估計，當時英特爾與OEM伙伴們提供的市場營銷資源，折算為資金大約能有1000萬美元。

作為交換，RIOT也給予了英特爾非常核心的資源。

除了專屬概念皮膚和客戶端一系列推廣外，當時LOL的loading圖界面也帶上了英特爾的logo。

所有玩家開的所有比賽，都要經(jīng)過Loading圖來讀取游戲數(shù)據(jù)。短短幾十秒，玩家做不了其他任何動作，只能盯著loading圖靜靜等待。logo在這張圖上，無論玩家愿意與否，他必須每盤比賽都要面對，這個曝光度遠超任何賽事、視頻、直播的廣告植入。

根據(jù)騰訊官方數(shù)據(jù)，截止2014年，LOL每天要進行270萬場對局。這意味著loading圖每天能獲得2700萬人次的曝光。而2015年整個S5決賽期間，各種渠道的觀眾數(shù)量也不過3600萬。時至今日，LOL月活躍用戶超過1億人，每天的對局數(shù)是千萬的量級。這是一個令人咂舌的曝光量。

可惜的是，英特爾與LOL這項合作只持續(xù)的兩年。2013年后，英特爾市場部負責(zé)人更換，不再對接此事，合作無疾而終。

從營銷角度看，英特爾錯過了一筆大買賣。

2013年后，LOL的loading圖一直是純游戲畫面，再也沒有其他廠商染指。如果英特爾當年用一紙多年合約綁定loading圖露出，他們有可能創(chuàng)造電競史上最佳營銷案例。但現(xiàn)在如果誰覬覦這一營銷資源，其代價早已不是當年可比。

隨著玩家增長，LOL商業(yè)價值也在飛速增長。據(jù)內(nèi)部人士透露，英特爾舉辦的全球性賽事IEM希望將LOL納入比賽項目，而RIOT開價300萬美元。僅是授權(quán)一個比賽，就已經(jīng)是這個價格。像loading圖這樣能撬動全體LOL玩家的營銷資源，恐怕RIOT也不知道該如何標的其價值，因為——實在太高了。

1984年，身處低谷的耐克舍棄狀元秀奧拉朱旺，用2500萬美元簽下了探花秀喬丹。他們賭贏了，喬丹成為籃球之神，而耐克超越阿迪達斯成為價值最高的運動品牌。

據(jù)內(nèi)部人士透露，當年英特爾本來有機會延續(xù)合作，但新的市場負責(zé)人并不認可電競的價值。從三年后的事情發(fā)展軌跡看，這個決定似乎沒有吃透電競的贊助規(guī)律。

中心化是電競的獨有特征

與傳統(tǒng)體育及娛樂行業(yè)相比，電競呈現(xiàn)明顯的“中心化”特征。

而在電競行業(yè)，游戲廠商是贊助商們繞不開的節(jié)點。形成這種生態(tài)模式，原因主要有兩個：

首先，游戲是知識經(jīng)濟的產(chǎn)品。

既然花費那么多人力物力制作了游戲，又承擔(dān)了后期游戲服務(wù)器的運營，廠商自然擁有游戲的知識產(chǎn)權(quán)。

本刊以前曾討論過，RIOT對于產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的俱樂部、賽事、選手等擁有極強的掌控能力。這里暫且不論這種掌控的利弊，但正是基于這種掌控，使外部贊助商在選擇切入點時無法繞過RIOT。

其次，網(wǎng)絡(luò)的虛擬性，使電競運動呈現(xiàn)與傳統(tǒng)體育大不一樣的拓撲結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)體育里，同一時刻一座球場只能容納一場比賽。所以頂尖聯(lián)賽要分成幾十個主場，觀眾也被分散在這些主場里。即便電視轉(zhuǎn)播解決了跨距傳播的問題，因為賽事內(nèi)容來自于各個主場，在營銷上主場球隊仍擁有強大的議價權(quán)。

但在電競中，服務(wù)器能同時容納千萬場比賽。作為服務(wù)器掌控者，游戲廠商直接對接所有電競用戶。在LOL的場地里，對玩家和觀眾的容納能力幾乎無限。這個場地的鑰匙恰好掌管在游戲廠商RIOT的手中。它可以通過售賣一方賽事門票、內(nèi)容、轉(zhuǎn)播權(quán)賺錢，可以直接通過皮膚、周邊等手段變現(xiàn)，甚至可以授權(quán)其他賽事來賺錢。

有權(quán)又有錢，RIOT自然能為所欲為。

傳統(tǒng)體育產(chǎn)業(yè)鏈是網(wǎng)狀的，上下游之間有無數(shù)個連接通道。而電競產(chǎn)業(yè)在源頭上有一道總閥門，這就是游戲入口。由于掌管了閥門開關(guān)，廠商成為權(quán)力極大的巨頭。所有對LOL感興趣的贊助商，都必須從RIOT那里找到切入口，才能沖破第一道閥門，并在其后的多樣鏈條中找到合適自己的贊助點。

順應(yīng)游戲廠商的營銷法則辦事

游戲廠商所掌握的營銷資源中，Loading圖只是一個重要的點。僅游戲產(chǎn)品而言，還有符文、天賦、卡牌牌背、地圖元素，以及游戲衍生出來的周邊產(chǎn)品（任何帶有游戲IP烙印的產(chǎn)品）。

而游戲之外，廠商也有賽事、渠道等各種推廣資源。贊助商與游戲廠商的合作模式多種多樣，且不一定局限在游戲內(nèi)。

AMD是英特爾在芯片市場上的冤家，也是DOTA2戰(zhàn)略合作伙伴，在V社旗下一系列賽事中，我們都能看到AMD的品牌露出。AMD甚至專門開發(fā)了更適合DOTA2的顯卡與芯片技術(shù)。這是一種以產(chǎn)品為紐帶的合作，AMD為DOTA2玩家提供了好硬件，更方便玩家享受DOTA2，這對DOTA2廠商V社是一個側(cè)面回饋。反過來說，這也給AMD產(chǎn)品找到了定位精準的玩家市場。主流競技項目中，DOTA2對配置的要求，選擇它更便于凸顯AMD產(chǎn)品的性價比。

ROG與之類似，它們也瞄準了DOTA2廠商舉辦的核心賽事。從TI到major，為選手提供電腦解決方案。僅TI6的獎金就超過2000萬美元，整個總決賽期間的全球關(guān)注度高達5億人次，這是其他任何DOTA2賽事都難以企及的高度。

它也可以是純品牌的戰(zhàn)略合作。

2016年，RIOT、騰訊與雪碧形成了官方合作。雪碧是可口可樂的子品牌，作為快消品大品牌，它資金周轉(zhuǎn)快，有足夠的營銷預(yù)算。同時廠商這里獲得的頭部資源，帶來的各種品牌、渠道等效應(yīng)，也更容易被它所消化吸納。反過來說，作為世界級的品牌，可口可樂能提升LOL的格調(diào)。正如LOL負責(zé)人Bobby所說，RIOT愿意與可口可樂合作，恐怕并非完全出于資金的考慮。

從以上例子可以看出，作為電競頭部營銷價值的唯一掌控者，游戲廠商并不完全會從價格的角度考慮問題。贊助商更需要在戰(zhàn)略層面有對等資源，與游戲廠商在產(chǎn)品、渠道、品牌調(diào)性、營銷方法、管理模式等各個要素上達成雙贏。

可以想象，未來游戲廠商所代表的頭部營銷資源，將更多被大體量品牌搶占。而對其他贊助商來說，要做的功課便是研究廠商資源的分割邏輯，順應(yīng)廠商制定的營銷法則，并從細化市場中找到屬于自己的定位。