淺析高校擴大院系自主權后的院系管理

陶冠廷

摘要：自1999年大學擴招以來，我國高校規模進入快速擴張期，軟硬件設施都向著世界一流看齊，但是經過近二十年的發展，高校的辦學質量和世界一流還存在著很大的差距。追本溯源，高校管理體制改革是重點。院系作為擁有最多師生資源的組織平臺，提升其辦學實力，發揮其辦學優勢，把傳統的管理重心由校一級組織機構下放院系，將會極大的激發院系辦學活力。根據教育部頒布的《高等學校章程制定暫行辦法》的規定，在大學章程建設、推動大學管理體制改革的過程中，學院制的構建至關重要。充分考慮學院的職能，落實院系管理的自主權，充分調動學院的辦學積極性、主動性和創造性，這不僅是目前我國大學學院制發展的必然要求，也是建設世界一流大學的所必須的。

關鍵詞：院系；權力下放；自主權

一、擴大院系自主權的必要性

我國大學學院制經過近20年的發展，在各方面都取得了很大的成就，但是也存在很多亟需解決的問題。高校規模的擴張，生源和師資力量都達到了峰值，學院和下屬的系作為高校的有機組成部分，渴望在高校的快速發展中有一定的話語權。

目前高校學院制建設中最大的問題是校內權責分配不均勻，學院在學校辦學的過程中扮演的角色與其所擁有的權力不匹配。權利過多地集中在學校一級，學院更多地承擔著辦學任務而沒有自主管理的權利，學院的責權出現了分離。

大學辦學規模的擴大，隨之而來的是學院的事務性工作的增多，同時學院是出于一線的執行部門，并不具有相關的人事權、財務權，極大的束縛了院系活動的自主性，這是一個很尷尬的境況。很明顯的一個情況就是，院系作為教學科研的一線，在教學、科研、辦學方面沒有很多自主權和經費，涉及到經費和人事變動都需要上報、申請，等待上級的批復。在這樣的情況下，校級部門事無巨細，管的太多太寬，疲于應付，而處于一線的院系需要的效率和自主大打折扣。簡而言之，上級部門運轉忙亂，下級組織責大權小，各自的權利、權力、責任處于一種失衡的狀態，如此情況院系的辦學積極性受到極大的挫傷。對于能夠增強院系辦學自主性的職稱評定、經費使用、人員調配，需要從校級職能部門下放到教學科研的一線。學校需要做的是，對院系有清晰的目標管理和考核體系，不能只是注重對教職工崗位的業績考核，而忽略了多學院工作的目標管理和考核評估。

高校重要職能活動比如說人事管理、科研創新、學科建設、學術就業等，這些管理權限都主要在校一級管理部門。二級院系想要進一步發揮自身的主體優勢作用，增強積極性和主動性，需要學校在相關領域松綁，下放更多自主權。本科院校改革的眾多舉措中，下放權力給院系已經是必由之路，在一定程度提升了組織效率，降低了運行成本，極大提升了組織的創新能力。建設世界一流大學需要釋放學術活力，給學術自由創造合適的環境。

二、復旦大學院校兩級管理體制改革

黨的十八屆三中全會后，清華和北大一起向黨中央、國務院“主動請纓，承擔改革試點任務”，國家教育體制改革領導小組在2014年7月召開第十一次會議，原則同意清華、北大和上海市“兩校一市”的綜合改革方案。清華、北大是國內最頂級的兩所高校，上海是全國唯一獲批開展教改綜合試驗的城市。早在方案公布之前，“兩校一市”就被形象地比作“教育自貿區”。

從2015年1月開始，復旦大學校內各個院系獲得更多辦學自主權，不再“吃大鍋飯”、等待學校資源的“計劃分配”，而是自己拿出人力資源、學科發展等規劃，憑本事競爭，學校根據院系規劃進行資源配置。

復旦大學黨委書記朱之文說：“改革不是向國家伸手要資源，更重要的是如何盤活存量、激發每個學院的辦學活力。讓學校審批決定每個具體學科的發展、選聘人員、分派資源，肯定不如院系更加知根知底。要讓第一線了解情況的人做決策，決定人財物該用在哪。學校對各院系、學科自身的常規發展扮演審核、監督角色，騰出精力，謀劃少量單個學院無法完成、關系學校發展大計的重大項目。”

事實上，院校兩級管理也非新生事物，包括復旦在內的不少高校曾有嘗試。復旦大學早在2002年就試水兩級管理改革。當時，生命學院一位“海歸”院長千方百計爭取到在學科建設方面試點兩級管理的機會，然而沒過多久，就舉手放棄了：“用人用錢都說了不算，拿什么做學科建設？這個管理權還是收回吧！”

校方也不是沒想過下放用人權、財權。復旦曾試行經費使用權下放，部分院系有了財權后，在其他資源配置仍沿用老機制的背景下，暴露出一系列的問題。曾有院系負責人遭遇這樣的問題，“有了錢，可以買設備了，而院系卻沒有足夠空間放設備；好不容易騰挪出空間，又沒有足夠研究生資源開展科研……”院系有了錢、有了權，卻沒有相匹配的機制保障，發展仍多掣肘。

2014年底，教育部核準了 《復旦大學章程》。學校利用制定和完善 《復旦大學章程》之機，展開了全校各級規章制度的全面梳理。到目前確認有效規章制度總數為520件，廢止和宣布失效文件、制度655件。同時，學校通過完善學術委員會、學位分委員會、教學指導委員會、教職工代表大會等基本治理組織，為學術組織發展提供保障。目前，學校已修訂完成《學術委員會章程》、《學術規范實施條例（試行）》、《學位評定委員會章程》，并完善了教學指導委員會運行機制，為院系學術治理架構建設做好了頂層設計。

在這一基礎上，校級行政部門精兵簡政，不怕“傷筋動骨”。從2012年7月開始，復旦大學校機關部門從42個精簡到33個，首批進行改革的25個機關部門內設科室從125個精簡到83個。中國的大學中，人事部門往往“底氣最足”。而這次，復旦大學人事處內設科室，從11個被精簡到了6個。與此同時，對學院掌門人也提出了更高要求：在學院做好本學院學科發展規劃、人力資源規劃，乃至各類教學培養和課程培養規劃的前提下，學校才會把各類崗位及相關資源整體配置給院系學院，然后由院系根據本學科發展的狀況，自主決定運行模式和實施方案。只有院系具備了承接兩級管理的能力，相應的權力才會下放。

三、院系擴大自主權后的管理——流程再造避免放權混亂

1.盡快制定大學章程，明確院校權利、職責，促進依法治校、治院。按照學校和學院的各自管理權限和職責范圍，科學修訂和完善各項規章制度。全面實施學校章程，推進大學章程和依法治校工作的貫徹落實，按照大學章程進行大學治理，使學校章程成為辦學治校的根本制度。學院層面要逐步推行教授委員會制度，教授委員會負責學術管理。重要事項通過黨政聯席會議、教代會決策。高校要狠抓各項管理制度的貫徹和落實，在管理工作中，依據規章制度實施管理，把嚴格執行規章制度作為確保學校各項工作穩定運行、確保教育教學質量不斷提高的根本。

2.大膽下放財務權和人事權。按照校院兩級管理模式的權力劃分，明確學校和學院兩級責任，按照強化宏觀指導監督、目標管理與降低管理重心的原則，將有利于學院自主辦學的職責下放給學院層面。保留在學校層面的財務管理權和審批權，為實現學校重大事項的宏觀指導和管理而確立，下放到學院的財務管理，是為實現學院自主辦學的職責而設立。學校需要將由學院自主確定的財務管理事項進一步明確，通過適當下放財務管理權限，使二級學院獲得充分的辦學自主權，最大限度地調動二級學院的積極性和創造性，把管人、治事落到實處，實現事權與財權的統—。在教師基礎津貼和專業建設津貼分配模式上，需要按照“質量優先、優勞優酬、多勞多得、兼顧公平”的原則，進行教職工收入分配，切實調動每名教職工的工作積極性。

3.擴大院系自主權后，需要加強對院系的監督。如何避免權力“一放就亂”？放權后的兩大難點，一是怎么樣保證學校仍然是一個完整的有效整體，二是學院如何很好地自主運行。事權、財權的下放固然可以提升院系辦學自主性，但是沒有監督的權力容易失控，滋生腐敗。建立完善“一把手負總責，分管領導各負其責，班子成員齊抓共管、紀檢部門組織協調”的高校領導體制和工作機制，認真履行“一崗雙責”要求。注重發揮高校紀檢監察、內外部審計的監督作用，充分發揮教代會、工會、民主黨派和無黨派人士的民主監督作用，增加教職工在教學、科研以及學術評審中的發言權。

落實院系管理的自主權，充分調動學院的辦學積極性、主動性和創造性，不僅是目前我國大學學院制發展的必然要求，也是建設世界一流大學的所必須的，同時也要避免權力“一放就亂”的局面，加大外部的監督和指導。

參考文獻：

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