船舶企業管理扁平化

張 帆

(招商局重工(江蘇)有限公司，江蘇 南通 226116)

經營管理

船舶企業管理扁平化

張 帆

(招商局重工(江蘇)有限公司，江蘇 南通 226116)

文章論述了市場低迷環境下，船舶企業以組織架構扁平化，實現精細化為核心進行管理變革，提高企業適應能力和競爭能力。

船舶企業;組織架構;扁平化管理;精細化管理

船舶運輸市場BDI指數從2008年12 000點一路跌至2016年的200點，市場船舶租賃也從一船難求演變成全球的錨地停滿各種各樣的船，船舶生產企業也從一塢難求到開工不足、關停甚至破產倒閉。在此情況下，船舶企業如何生存下來就成為擺在企業面前的首要任務，企業除了開拓市場外就是提高管理水平，使企業體質能夠得以增強，從而實現生存的基本目標。

1 市場與架構

企業提高管理水平、增強競爭力的方法之一就是調整管理架構，企業管理架構是企業管理理念和管理靈魂的集中體現，是企業主動適應市場的反映。如何在目前及未來一段時間市場持續低迷的特定時期采取合適的管理架構，并針對性地采取合適的管理方式，以便讓企業能夠在快速變化的市場環境中生存下來，并實現持續的盈利，這是企業主要管理者應該思考和關注的問題。

2 層級架構與扁平化架構

目前，許多企業實行的是層級架構組織形式，該組織架構在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但是，隨著企業組織規模越來越大，層級架構已經由于層次多，難以有效運作；同時，外部環境快速變化，要求企業快速應變，具備極強的適應性。正如美國英特爾公司董事長葛洛夫所說的“現代社會，唯一不變的就是變化”，而管理層次眾多的層級架構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。

扁平化管理架構是企業為解決層級架構的管理形式在現代環境下面臨的難題，從而實施的一種管理模式。扁平化管理架構是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，層級架構的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

實施扁平化組織架構是企業快速響應市場變化的需要，確保監督、決策、執行最少失真，提高企業內部運行效率，確保企業最高決策者能夠第一時間獲得第一手“前線”資訊，確保決策迅速及時，適應市場的變化，傳統的層級組織架構由于管理層級多，反饋響應渠道長，易導致信息失真難以快速響應市場的環境變化，扁平化就成為企業不二選擇。

3 扁平化目的與意義

管理架構的調整目的是在惡劣市場條件下，企業主動進行調整，來提高企業運行的效率和效益，效率是實現效益的手段，效益是提高效率的根本目的，效率通過組織架構運行來實現，體現在決策的效率和決策的有效執行上，要實現決策的效率和有效執行，就該從信息采集、分析到最終決策的路徑最短，時間最快。

扁平化架構管理最顯著變化體現在：一是管理層級減少，管理“直營化”；二是管理流程縮短，管理范圍大大增加，即管理“短寬化”。按照傳統管理層級一個指令需要多層次傳達，渠道多，環節多，渠道長。而扁平化指令傳達環節一般不超過3個層次。

4 如何進行扁平化管理

1)減少中間層。扁平化組織架構的一項基本原則是，盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈，扁平化對應管理層級一般不超過3級，第一級是具有主要決定決策權的層級，第二級是進行消化分解層級，第三級是具體執行層級即一線操作人員，每一級管理應該是3層，公司總層級不超過6～7層。實施架構扁平化過程中，要梳理調整新管理體系與舊體制不相吻合的部分，使之適應新的管理架構；在調整梳理過程中要克服貪多求快的思想，要制定計劃，使計劃的每一階段完成一個體系，然后實施運轉、完善該體系，然后推動調整下一個相關體系，這樣最終整合全部體系，實現架構調整基本功能、效果、作用。

2)進行規范性和標準化制度建設。企業管理扁平化的基礎是技術扁平化，如現在焊接自動化、電腦建模化、機加工的自動化，這些自動化對個人技能/技巧要求顯著降低，質量更加穩定，管理也相對簡化，因此管理上借助管理規范和標準化，有助于管理扁平化，主要是進行作業規程標準化，生產流程和生產計劃的規范化，減少過程中人為因素干預和無序的調整，如技術圖紙的詳細明確，作業指導書細化，保證作業有據可依有據可查，減少臨時協調干預的層級，有助于實現管理扁平化。

3)分權。從2008年開始，分權在中國企業內部就成為一種潮流，包括產權、股權、管理權的分權等等。充分授權的分權管理成為一種普遍趨勢，分權管理就是現代企業組織為發揮低層組織的主動性和創造性，而把生產管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數、關系全局利益重大問題的決策權。改革開放之初政府實行的“簡政放權”類似于今天的“分權”，重點是“簡政”，措施是“放權”，簡政放權讓中國改革之初迅速提高了行政效率，同樣，企業分權管理著眼于提高企業運行效率，是提高基層管理機構運行效率，放手不必要的、次要的審批決策控制流程/程序，特別是多級/集體審批決策的流程，在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。

4)加大每一層級管理幅度。管理幅度受多個因素影響和限制，如管理者自身的知識、經驗、精力、協調組織能力等素質；管理者有無助手及助手多少；下屬成員的素質和成熟程度；工作的性質、環境和條件；上下級的權責關系及其明確的程度；組織內部的工作和人際關系是否協調；下屬成員或組織在地域上的集中和分散程度；溝通聯絡技術是否先進；計劃和控制指標是否明確具體；組織領導體制和領導方式是否得當等，因此，要著重處理好以上影響管理幅度的因素。

加大管理幅度需要特別關注管理層和執行層的觀念，其一是管理層在研究、規劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮服務對象的需求和執行層的能力，真正把上級要求和自身實際充分結合起來，形成本單位具體而不復雜的貫徹落實措施；其二是執行層能不能準確地領會、精確地貫徹落實上級的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正負起責任，做到一絲不茍、精益求精，都是對其觀念和態度的極大挑戰。

5)與管理精細化結合。精細化是企業管理核心，扁平化必須借助精細化來實現企業生產經營的目標。對生產經營戰略和目標進行細化分解后，根據企業的實際情況將精細化貫徹到生產經營每個環節，找出關鍵問題、薄弱環節，分步實施，每完成一部分，就落實運轉，完善。精細化是提升企業整體執行力的有效方法，著重協調解決企業內部協作或前后工序關聯銜接環節，企業關聯協作的機構、客戶、用戶之間關系，企業生存發展的環境是否適宜。

6)企業文化、職業文化和產業文化建設。企業要實現產品精品化，需要基層產業工人與基層設計人員和管理人員的有機結合，縱觀工業產品精品化典范的德國和日本，無不經歷過產業工人和產業培育過程，中國目前缺少產業工人及產業文化，產業工人就是相對穩定的工人隊伍，相對穩定的工作，熟練的作業工人；產業文化是敬業、精益求精，視產品質量為自我成就、聲譽的象征，而非太多的強迫行為。我們現在許多產業工人和基層技術人員是亦工亦農隊伍，流動性太大，缺少產業文化形成基礎。因此，企業要推動產品精品文化，企業歸屬文化，職業晉升體系，人員敬業精神的培育和弘揚，穩定的工人隊伍。

7)智能扁平化。智能扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，應用網絡、大數據分析處理手段達到管理扁平化，通過網絡技術實現信息實時共享，不必通過管理層逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力。其通過網絡快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免失真現象，避免等公司的機體出了問題，一級一級匯報上來、問題大到無法解決時才被決策者發現。智能扁平化目前主要集中在信息發布上，而信息收集分析處理方面用的少。現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，信息化、計算機化等也使企業管理、管理控制幅度的加大成為可能。

8)企業一把手直接參與最重要的生產經營環節。扁平化是在市場惡化，存在諸多不確定性的情況下，為保證運行效率，決策及時性，“老板”直接參與生產經營，直接對市場和技術進行判斷和決策，如蘋果公司在喬布斯時代，都是喬布斯直接參與設計和研發。

5 結束語

從2008年世界金融危機至今，許多船廠破產倒閉，但是，仍然有一些船廠堅強運行著，甚至有些船廠變得更加有活力，機體變得更加健康，很大的原因在于這些船廠及時地調整管理架構，及時地進行扁平化改革，實現精細化管理。

In the depressed state of the market,shipbuilding companies reconstitute the organizational structure into the flat management,strengthen the management reformation at the delicacy management and improve the companies'adaptability and competitive power.

shipbuilding company;organizational structure;flat management;delicacy management

U692

10.13352/j.issn.1001-8328.2017.06.017

張帆(1969-)，男，湖北蘄春人，工程師，碩士，主要從事項目管理和企業管理工作。

2017-07-24