淺談我國工程項目施工管理存在的問題及解決途徑

蒲鑫 袁琿 宋曉楠

摘要：改革開放以來特別是近幾年，我國的工程建設和建筑業發展都非常快。在發展過程中，土木工程施工項目管理也存在不少的問題。當前建設領域中問題最突出的表現在施工管理和監督管理兩方面。本文通過這兩方面存在問題的研究，提出了解決途徑，供廣大施工管理者借鑒。

關鍵詞：工程項目；施工管理；問題；解決途徑

中圖分類號：U28 文獻標識碼：A 文章編號：2095-3178（2018）20-0028-01

1 工程項目施工管理存在的問題

1.1 在施工管理方面

1.1.1 項目法人制的落實有較大的死角

我國項目建設的投資和運行主體呈現多樣化形式，有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位另一幫人；再加上國有企業的“官”實質上是上級任命的，總是在變，這些人的短期化行為勢必會帶到項目管理中來，這個基礎未做好自然會涉及到項目管理工作中的方方面面。

1.1.2 招投標管理不規范

主要表現在（1）地區和行業保護主義仍比較嚴重，招標過程中存在弄虛作假的現象，在一定范圍內甚至還比較嚴重。二是承發包的價格不合理。

1.1.3 合同管理不規范

主要表現在（1）從甲方來看，制定的合同條件過度存在“不平等條款”；（2）從施工單位來看，投標時承諾的是一套，上場又是另一套。 “一流的標書，二流的管理，三流的設備，四流的隊伍”在一定范圍內客觀存在，直接影響到項目管理的質量和效果。

1.1.4 施工單位“以包代管”非法轉包依然存在

工程造價低，導致施工單位要靠“廣種薄收”維持生計；施工隊里民工大量涌入，素質參差不齊；有的施工企業純粹是“皮包公司”，無隊伍、無機械，靠企業的資質和各種途徑攬到任務，提取一定的費用后就違規分包、非法轉包。

1.1.5 建設資金不能有效地運用到項目中去

由于工程造價越來越低，施工企業為維持生計需要從項目抽取一定的資金，有的施工企業管理粗放，缺乏對項目的制造成本、利潤等經濟指標的正確分析，有的根本不知道現場該用多少錢才能把質量優良的工程建造起來，不管項目“肥瘦”都砍一刀，把有限的建設資金抽回企業本部，由此造成了工程資金缺口大，直接影響了工程項目的施工。

1.2 在監理方面

1.2.1 監理單位的體制問題

目前，我國監理單位的性質，基本上都是股份制的民營企業。內部是股東與雇員的關系，除了股東和在該公司注冊的監理工程師能相對穩定在一個單位里執業外，其他監理人員的流動性很大，有的工程一個施工周期，會調換多個監理人員。有的監理公司，名義上是外地“某某監理有限公司”，且資質等級都是乙級、甲級公司，但實際操作、運轉的人員都是當地人士，一套班子多個牌子、“借雞抱窩”的情況較多。

1.2.2 監理與業主的關系問題

監理與業主的關系，從理論講，應該是委托與被委托方的合同關系，并且不存在利益和厲害關系。但現在有很多監理公司與工程項目的建設方存在著“姻親”關系：有的是建設集團公司的子公司、分公司，有的雖然不是集團公司的一部分，但集團公司“某某經理”、“某某領導”卻是該監理公司的大股東，存在著自己干的活自己監理，監理機構類似或等同于建設單位的“工程部”。

1.2.3 承攬監理業務的不恰當競爭

工程施工周期、監理取費費率以及監理人員的素質，從理論上講應該是協調的。但自從工程施工招標實行最低價中標以來，監理招標、監理業務的承攬也實行最低價承包。在監理業務競爭時，很多建設單位不是優先考察監理單位的資質、人員的素質，而是以最低的監理取費標準為選擇的唯一標準。低價承攬業務很難有高素質監理人員的到位或到位率很低。有的開發商，低價委托工程監理，監理公司象征性地委派幾名監理人員到場監理，履行驗收簽字的義務，而實際對工程“監理”的是開發商工程部的人員。

1.2.4 監理不到位

部分監理人員事中、事前控制的能力偏差，關鍵部位、關鍵工序的監理旁站到位不到“點”。

2 工程項目施工管理問題解決的途徑

2.1 在施工管理方面

2.1.1 建立承攬任務拓寬市場的激勵機制

企業沒有任務，就沒有項目管理；沒有任務，企業就會倒閉，員工就要失業。所以，企業必須采取一切有利于承攬任務拓寬市場的措施，調動員工關心企業和承攬任務的積極性，多攬任務，攬好任務。

2.1.2 堅持以制度明確的規范管理機制

施工項目管理，工作千頭萬緒，要通過明確企業層、項目經理層、作業層的責任，明確項目經理和項目經理部成員的崗位職責，按各自責任、職責進行管理，才能保證項目管理工作有條不紊地進行。

2.1.3 建立企業內部市場化運行的營銷機制

一個工程項目的施工，需要投入大量的勞力、材料、機械設備等生產要素，企業內部在投入生產要素時，也要按市場化方式進行運作，采取企業內部競爭方式選擇生產要素，促進內部生產要素質量的提高。

2.1.4 堅持責、權、利統一的分配機制

要真正打破大鍋飯，對作業層，按照工序單價承包核算，按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬；對項目經理部，要按照崗位職責、按崗薪制管理，利益分配與崗位的責、權、利掛鉤。

2.1.5 強化施工現場管理

施工現場管理水平是反映企業管理水平高低的窗口，要通過嚴格的崗位責任和健全的規章制度來約束現場管理人員和操作人員，嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。

2.2 在監理方面

2.2.1 建筑市場的準入制度

建筑市場的準入制度，給各地企業的流動、競爭帶來了廣闊的空間。但是外來企業的名不副實的進入，不但不會促進競爭，反而會影響建筑市場的正常秩序。在對外地企業的監管上，一是準入等級制度，重點要核查總監理工程師、專業監理工程師等執業注冊人員是否一致；二是強化對監理執業人員的管理。市（縣、市）建設主管部門或行業主管部門等應對監理上崗人員進行備案登記管理，規定在一個單位的最低執業期限、流動報備管理等，減少或避免過于頻繁的流動，保持監理人員的相對穩定性。三是建立、健全連帶責任制。公司領導對總監，總監對各專業監理工程師，各專業監理工程師對一般監理人員，不僅要負管理上的連帶責任，而且要負技術上的連帶責任，提高業主和施工方對監理單位的信任度。

2.2.2 制定合理的監理取費標準，制止不正當競爭

市場競爭激烈，每一項工程都會有七八家甚至更多的單位競相投標，這本是一件好事，但有的單位為了達到承攬工程的目的，采用一些不規范不正當的手段來提高競爭力，排擠別人，當前最突出的方式是主動壓低取費標準。這種行為，雖能攬到監理業務，但卻給工程監理的實際操作留下隱患。所以，合理取費標準是規范監理的基礎，它能為項目實際監理創造必要的物質基礎。

2.2.3 落實旁站制度，保證工程質量

監理工作的重點要放在事前控制，這是監理職能的要求。關鍵部位、關鍵工序的隱蔽、施工，監理人員要實行旁站、巡視或平行檢查，不能等到即成事實，待施工質檢報驗后，才“秋后算帳”。

2.2.4 加強管理，嚴格驗收程序

監理是受項目業主的委托，對工程建設項目進行監督管理的社會組織。無論從隸屬關系還是從合同關系上監理都不應為施工單位承擔質檢工作。不能讓施工企業的自檢流于只作資料的形式。

參考文獻

[1]李玉坤，于俊榮.監理工程師要當好業主的參謀[J].丹東紡專學報，2003，11（1），36.

[2]王春勝.談建設監理在項目施工中如何控制好工程質量[J].丹東紡專學報，1997，（1）.