沿“一帶一路”推進國際產能合作的探索和實踐

河鋼集團有限公司

沿“一帶一路”推進國際產能合作的探索和實踐

河鋼集團有限公司

近幾年來，河鋼集團立足國內國際“兩種資源、兩個市場”，搶抓機遇、整合優勢、重點突破，堅持不斷推進國際化發展戰略，加快構建“全球營銷服務平臺、全球技術研發平臺、全球鋼鐵制造平臺”，傾力打造最具競爭力的國際化企業集團，提升集團全球資源配置能力，謀劃實施了一批海外并購項目。截至目前，河鋼集團已完成境外直接投資11億美元，在境外直接或間接參（控）股公司70余家，投資遍及美國、英國、澳大利亞、南非、加拿大、新加坡、瑞士、香港、塞爾維亞等30多個國家和地區。控制運營海外資產超70億美元，海外員工近13000人。海外運營公司全部保持盈利，目前的發展態勢良好。

一、沿“一帶一路”推進“國際產能合作”的內涵

國際產能合作本質屬于產業轉移，理論基礎包括壟斷優勢理論、產品生命周期理論、邊際產業擴張論和國際生產折衷理論等。壟斷優勢理論由美國學者海默提出，該理論認為具有壟斷優勢的跨國經營企業才能在與當地的企業競爭中脫穎而出。產品生命周期理論由美國經濟學家雷蒙德·弗農提出，該理論認為一種新產品往往會在其生命周期的不同階段，隨著產品屬性的變化，而在要素稟賦不同的國家之間轉移，主要表現為由發達國家向次發達國家和發展中國家依次轉移。邊際產品擴張理論由日本經濟學家小島清提出，該理論認為，一國進行對外直接投資應該從具有比較劣勢的邊際產業、邊際企業、邊際區域或邊際部門依次開始。國際折衷理論由英國經濟學家約翰·哈里·鄧寧提出，該理論認為對外直接投資活動需要同時具備所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。這些理論從不同的角度對產業的跨國轉移做出了不同的解釋。

從全球產業轉移的進程來看，經歷過幾次大的產業轉移：第一次是從英國向美國和歐洲轉移；第二次是世界大戰之后從美國向歐洲和日本轉移；第三次是從歐洲和日本轉向亞洲四小龍；第四次是從歐、美、日、亞洲四小龍轉向發展中國家，尤其是中國；第五次是2008年經濟危機之后出現的雙向轉移，表現為高端裝備制造業向發達國家回流，產業低端鏈條開始向成本更低的地區轉移。目前正在經歷的第五次國際產業轉移呈現出來的復雜性，對現有理論構成了挑戰。本次產業轉移對中國鋼鐵行業來說，意味著雙重機遇：一方面是高端制造業向發達國家回流，以美國為代表；另一方面是產業鏈中低端開始向成本更低的地區轉移，以中國為代表。之所以稱之為雙重機遇，是因為高端制造業回流必然會帶來新的并購和市場機會；而我國鋼鐵行業在產業鏈中低端擁有的優勢是任何國家都無法比擬的。這種優勢借助國際產能合作充分發揮出來，意味著在下一輪經濟增長中，率先完成產能布局的鋼鐵企業將獲得更大的發展機會。

“一帶一路”倡議在中國和沿線國家之間，通過基礎設施的互聯互通，雙邊和多邊的稅收和合作協議，從軟、硬兩個方面構建核心區位優勢，必將促進該區域的投資便利化，成為國際產能合作的綠色通道，因此也必然會成為鋼鐵行業國際產能合作的核心區域。沿“一帶一路”推進國際產能合作，既契合國家戰略發展方向，又是河鋼集團未來成長的需要，充分體現了河鋼集團的責任擔當和順勢而為的能力。緊跟國家戰略、順勢而為是河鋼集團海外發展戰略的重要執行原則，順勢而為帶來的政策紅利，提高了“走出去”項目的經濟性，降低了“走出去”項目的風險。

二、沿“一帶一路”推進國際產能合作的做法

2016年，河鋼集團成功完成對塞爾維亞斯梅代雷沃有限公司的資產收購。該項目是河鋼集團沿“一帶一路”推進國際產能合作，實現鋼鐵產能全球布局的成功實踐。

斯梅代雷沃鋼廠是塞爾維亞最大的鋼鐵企業，位于塞爾維亞首都貝爾格萊德東南約40公里的小城斯梅代雷沃市。鋼廠建于1913年 2月20日，1945年至1992年，該廠由前南斯拉夫政府運營，是國家冶金工業的支柱企業；后于2003年9月12日公司被美鋼聯以2300萬美元價格收購；2012年1月31日由塞爾維亞政府以象征性的1美元價格將其購回。之后塞爾維亞政府一直致力于將其私有化。該鋼廠理論鋼鐵產量為每年220萬噸，美鋼聯管理時期達到過的最高產量為170萬噸。公司主要產品包括熱軋產品、冷軋產品和鍍錫板。熱軋產品具備260萬噸/年生產能力，產品包括結構鋼、低碳鋼、低合金鋼、壓力容器鋼、造船板、耐候鋼、管線鋼；冷軋產品具備160萬噸/年生產能力，產品包括冷硬、冷軋退火、低碳鋼和搪瓷缸；鍍錫設備最高產量為20萬噸。主體裝備中，2250軋機和年產20萬噸的鍍錫板生產線具有較好的商業價值。公司擁有完善的物流設施，5000名技能熟練的崗位員工，位于歐洲腹地的市場區位優勢。產品80%出口歐盟國家，包括意大利、德國、土耳其、奧地利、保加利亞、羅馬尼亞，也出口到北非周邊國家和地區。

（一）抓住兩個窗口期，有序推進“一帶一路”沿線的鋼鐵產能布局

2015年，中國鋼鐵企業面臨“走出去”發展的兩個窗口期。一是國家“一帶一路”倡議和“國際產能合作”的配套支持政策逐步推出，“走出去”發展可以享受國家戰略釋放的政策紅利；二是全球鋼鐵行業處于產能布局調整的有利時機，投資機會多、并購成本低，如斯梅代雷沃鋼廠就是美鋼聯收縮海外布局出現的一個低成本投資機遇。抓住時機“走出去”，是河鋼集團國際化發展的必要之選和必然之選。

在全球化布局的次序上，河鋼集團選擇先進入歐美成熟發達的市場區域，然后再布局“一帶一路”沿線發展中國家。主要考慮是歐美地區擁有成熟高端的技術、市場與客戶資源，現階段通過并購方式布局歐美地區，既可以最大限度地規避市場開發風險，還可以有效拉動國內面臨的結構調整和轉型升級，反哺國內的供給側結構性改革。同時，新興發展中國家在發展初期階段需要先完善其水、電、路、港等基礎設施，之后才能具備工業化生產的基礎條件，不合時宜地投資，會遇到諸多困難和挑戰導致項目難以良性運營。但是，歐美日益抬頭的貿易保護主義和針對中國鋼鐵的敏感性，嚴重抑制了中國鋼鐵企業在歐盟和美國本土的投資并購機會。塞爾維亞身處歐洲腹地，非歐盟國家且市場與歐盟直接聯通的特點，使河鋼集團看到了進入歐盟市場的曙光。

在全球化發展的方式上，河鋼集團選擇投資并購而非投資新建，主要考慮是歐美地區環境容量小、市場高端穩定且獲得渠道少、獲得成本高，并購鋼廠較之新建，投資成本低且可以直接拿到鋼廠配套的產能資源和市場資源，從而有效規避市場準入等諸多風險。對斯梅代雷沃鋼廠的資產收購，是河鋼抓住機遇實現低成本擴張的典型案例。

（二）聚集利益相關方的核心訴求，共創、共享，以實際行動貫徹“絲路精神”

在斯梅代雷沃鋼廠并購項目上，塞爾維亞政府的核心訴求是找到一個長期戰略投資者，能夠承諾保障鋼廠員工的就業和福利，能夠持續投資以維持鋼廠長期可持續發展，拉動塞爾維亞經濟增長；河鋼集團的核心訴求是要擔當國家角色、踐行“一帶一路”倡議，推進國際產能合作，低成本、低風險，實現在中東歐的產能布局，突破歐洲貿易保護壁壘，通過歐洲的高端產品需求，拉動集團整體產品高端化。雙方在交易談判中，充分關注并考慮對方的核心利益，將主要精力聚焦各方的核心訴求，高效推動了項目進程，從正式啟動項目到完成交易僅僅用了一年的時間，這在國際并購案例當中實不多見。

（三）全面揭示并化解投資風險，是成功推進國際產能合作項目的基石

如果說風險控制是海外并購成功的基石，那么盡職調查則是風險控制的前提和基礎。在斯梅代雷沃鋼廠并購項目上，河鋼集團聘請德勤會計師事務所為項目提供財務、稅務及人力資源盡職調查服務；聘請金誠同達律師事務所和塞爾維亞BDK律師事務所為項目提供法律盡職調查服務；聘請中國出口信用保險公司為項目提供國別風險評估服務；聘請韋萊保險經紀公司為項目提供風險評估服務；河鋼德高為項目提供市場分析方面的支持；河鋼唐鋼為項目提供技術管理盡調和改造工程可研編制方面的支持。盡職調查報告出具后，河鋼集團按照“問題大起底，風險全覆蓋、預案早到位”的海外投資原則，對報告提示的風險因子進行歸納整理，逐一研究制定解決方案或風險規避預案。特別是對歐盟反傾銷和政府資助審查、勞資關系、匯率、稅收、環保等重大風險事項，逐一與塞爾維亞政府進行洽商，直到找到雙方認同的解決方案。

（四）做好經濟可行性評估，聚焦商業價值的實現是國際產能合作項目長期健康發展的關鍵

評價一個海外投資項目是否成功，歸根結底還是要看其在商業上能否取得良好的經濟價值。斯雷代雷沃鋼廠已經嚴重虧損多年，河鋼集團投資后能否讓這樣一個巨虧的企業“起死回生”，必須要做謹慎的評估。商務談判的同時，河鋼集團委托旗下骨干子公司河鋼唐鋼組成專門的技術和運營團隊，委托河鋼德高組成專門的市場分析團隊，在商務團隊的統一協調下，參與到項目論證過程當中。《合作框架協議》簽署后，技術和運營團隊立即入駐鋼廠，開始著手項目技術改造方案的制定和項目可研報告的編制；從盡職調查階段開始，河鋼德高跟隨市場變化三次更新市場調研報告，以支撐項目的商業可行性分析。此外，河鋼集團還積極與兩國政府溝通商洽，在法律許可框架內，最大限度爭取兩國政府對項目給予政策支持，并敦促支持政策迅速落地。管理、技術和政策支持資源的注入，有效提升了并購項目的經濟可行性，同時，使得項目在交割時實現了生產經營的無縫銜接，確保了交割前后鋼廠的平穩過渡，也為新公司提前扭虧奠定了良好基礎。

（五）充分調動優勢平臺資源，打造“一帶一路”中資企業的“金名片”

收購后，河鋼集團以習近平主席考察塞鋼時的指示精神為指針，調度全集團可利用的優勢資源，精心打造國際產能合作的樣板工程。

一是強化組織領導。成立河鋼塞鋼項目推進工作領導小組，由集團董事長擔任組長。細化、精準化項目任務，將項目分解為10項重點工作任務，逐一落實責任主體、明確工作目標，建立月度匯報及協調機制，確保集團及時掌握項目進展情況，第一時間協調解決難點難題。同時，對塞鋼前方管理團隊在全面掌握塞鋼生產經營狀況、加強對塞方管理人員支持力度、強化本土化學習力度、塑造企業形象和團隊形象、建立聯絡渠道和匯報機制等方面提出明確要求，確保了前方管理團隊工作的順利開展。

二是加大技術、管理和裝備支持力度。項目交割以來，河鋼先后派出11批，累計200人次赴塞鋼開展工作，從生產組織、財務管理、工藝控制、質量保障、設備維護等多個方面，幫助塞鋼分析、查找和解決問題。雙方工作人員依托河鋼構建的強大技術管理平臺，一同研究，一道工作，按照共同確定的方案，快速加強了品種開發、質量管理和成本控制。交割以來，塞鋼月度生產運營水平連續刷新歷史紀錄。

三是提供技術改造和戰略規劃支持。在控制風險、平穩過渡的基礎上，河鋼集團圍繞全面提升競爭力，進一步完善細化河鋼塞鋼技術改造方案。一方面將塞鋼情況與河鋼國內企業情況進行對標，另一方面與歐洲鋼企作對標分析，主動走訪塞爾維亞附近的匈牙利多瑙河鋼廠、斯洛伐克科希策鋼廠，并組織國際專家團隊從工藝技術、節能環保等方面，進行深度診斷，做好技術評估，穩步推進技術改造，確保2017年全面達產，2018年全面達效，成為歐洲市場有競爭力的鋼鐵材料供應商之一。

四是調動德高公司營銷資源，為塞鋼提供優質低價原料資源和廣闊的國際市場。河鋼充分利用河鋼德高作為全球最大鋼鐵貿易商所擁有的覆蓋全球的高端用戶和成熟穩健的全球營銷平臺，以及國際優質原料資源掌控配置能力，全力為塞鋼提供大宗原料支撐和國際市場保障。

五是以“員工本地化、管理本地化、利益本地化”為原則，構建優勢互補、文化融通、健康向上的企業文化。河鋼集團將“以人為本”、“員工是企業不可復制的競爭力”的人本理念引入塞鋼，視廣大員工為企業財富而非企業包袱。妥善安置原企業5000名員工，開通中塞兩國之間的員工培訓交流平臺，大膽起用當地員工承擔關鍵崗位領導職務，維持企業原有的先進高效的扁平化業務運行及管理模式，同時將集團先進管理方法和手段通過規范操作規程和規章制度等方式有機嵌入鋼廠管理流程當中，提升了企業文化的先進性。河鋼的做法贏得了塞爾維亞政府的高度認同和全體職工的熱烈擁護，同時也在國際鋼鐵行業中，樹立了負責任的長期戰略投資者的正面形象。收購完成后，廣大塞鋼員工團結一心、士氣高漲，迅速轉化為扭虧增盈的原動力。

三、沿“一帶一路”推進國際產能合作所取得的階段性效果

河鋼對塞爾維亞斯梅代雷沃鋼廠的收購及管理經驗，得到了兩國政府層面的高度關注和大力支持，得到了業界的廣泛認同。河鋼集團用實際行動詮釋了“一帶一路”“金名片”和國際產能合作“樣板工程”的內涵，對今后中國企業如何依托國家戰略制定自身發展戰略，創新路徑“走出去”，打造中國制造“金名片”和國際產能合作樣板工程，有顯著的借鑒意義。

（一）項目的政治價值

河鋼塞爾維亞斯梅代雷沃鋼廠收購項目有力促進了兩國經貿合作，實現了“以經促政”。對中國政府來講，河鋼塞鋼項目成功踐行國家“一帶一路”倡議，豐富了中國與中東歐16+1合作成果，有利于化解國內鋼鐵產能過剩局面，并帶動其他中國制造“走出去”，為國家戰略在歐洲的有效推進起到良好的帶動和示范作用。河鋼項目投資成功后，一批中資企業跟隨著赴塞爾維亞和中東歐尋找投資發展機會，切實拉動了中國資本的國際化發展。對塞爾維亞政府來講，協助執政黨兌現了對人民的承諾，振興了塞爾維亞工業經濟，有效促進了塞爾維亞政治穩定和經濟發展。

在塞爾維亞政府的強烈倡議下，2016年6月19日，習近平主席在塞爾維亞總統和總理陪同下視察河鋼塞爾維亞公司，對河鋼打造“一帶一路”建設及“中國-中東歐”國際產能合作樣板工程提出殷切期盼。接管鋼廠以來，河鋼以實際行動踐行承諾，肩負起了打造“一帶一路”建設及“中國-中東歐”國際產能合作樣板工程的重任。該項目被國家發改委和外交部列入“國際產能和裝備制造合作重點國別規劃”，商務部將項目納入國家國際產能合作重點項目。

（二）項目的社會效益

一是將中、塞兩國經貿合作拓寬到基礎工業領域，項目的成功實施，為后續兩國進一步深化合作奠定基礎。

二是項目將極大拉動塞爾維亞經濟發展，塞鋼80%產品出口歐盟，達產后年出口額約為10億美元，相當于塞爾維亞總出口額的7%左右，對塞爾維亞的經濟拉動巨大。

三是項目直接解決塞爾維亞5000余名員工就業，為當地經濟發展及社會穩定做出貢獻，后續鋼廠的技改和擴能將為相關服務領域提供更大的發展空間，提供更多就業機會，本項目的經濟影響力會進一步放大。

四是作為中國企業參與塞爾維亞私有化項目的成功開端，為中國資本參與塞爾維亞乃至中東歐私有化項目提供樣板，促進中國資本“走出去”。

五是使兩國政府層面的互信和戰略合作有了更加堅實的民意基礎。

六是以河鋼收購斯梅代雷沃鋼廠為樣板，向國際社會展示了河鋼、中國鋼鐵的正面形象，增進了國際社會對中國鋼鐵行業的理解和認同。

（三）項目的戰略價值

一是河鋼集團海外發展的領先優勢迅速形成，成為中國鋼鐵企業中國際化程度最高的企業。目前集團海外核心資產已經形成“四鋼一礦一平臺”的發展格局，海外資產的規模、影響力大大增強。“四鋼”指河鋼塞鋼、馬其頓鋼廠、南非開普敦鋼廠、美國克拉赫公司；“一礦”指南非PMC公司，主營銅礦開采、銅產品加工以及磁鐵礦開采和銷售；“一平臺”指德高公司。集團這些海外核心資產通過德高平臺串聯成一個有機的整體。

二是項目的成功實施，極大地提升了集團的國際化形象，使河鋼集團在國際資本市場、金融市場獲得了更多的信任和可用的資金、資源。

三是成功拓展了集團在歐洲的優質客戶群，提高了集團在全球范圍內擁有客戶的數量和服務客戶的能力。塞鋼產品80%出口歐盟市場，河鋼的歐洲直供客戶群已經形成并逐漸擴大，目前已經成功開發了菲亞特集團、依維柯集團、斯柯達集團、汽車企業一級配套廠GONVARRE公司、BANESA公司等高端客戶。

四是成功提升了集團在全球范圍內的資源配置能力，有效支持了集團國內的結構調整和產業升級。

（四）項目的經濟效益

一是河鋼集團幾乎以零對價在歐洲獲得了220萬噸鋼鐵產能，比新建同等規模鋼廠節約資金近百億元人民幣。按照投入22億元人民幣用于技改投入，2017年預計凈利潤2億元人民幣計算，以2017年5月12日中國滬深兩市黑色金屬冶煉和壓延加工業行業市盈率28.48倍計算，河鋼塞鋼市場價值為56.96億元，扣除30%的流動性溢價因素后，市場價值約為40億元，扣除約22億元的技改投入，有近18億元的效益；

二是河鋼團隊僅用了五個月即實現了鋼廠的扭虧為盈，鋼廠經營管理水平明顯改善，鋼廠價值得到了充分體現。2016年下半年塞鋼噸材能源成本比上半年降低19%，噸材人工成本降低31%，噸材物流成本降低20%，噸材非生產性支出壓縮50%，較上年同期塞政府管理期間月均減虧超1000萬歐元，僅用半年不到的時間就將鋼廠運行恢復到了歷史最好水平；

三是塞爾維亞政府為鋼廠提供了現有法律框架下最優的政策支持，包括所得稅的減免、增值稅退稅、將鋼廠納入自貿區、環境類技改爭取歐盟資金支持等，為鋼廠長期發展營造了優渥的發展環境。

（五）項目的管理價值

河鋼集團有望在塞鋼項目上，通過中、外企業的優勢互補和文化融合，探索出一條鋼鐵行業全新的運營發展模式，并有力支持集團的供給側結構性改革實踐。歐美市場長期以來形成的需求導向型的投資、管理經驗與河鋼長期以來積累的技術、管理、成本控制等能力相結合，其運營和管理實踐本身是對鋼鐵行業運營模式的一次有益探索。河鋼對塞爾維亞鋼廠的管理實踐充分證實了這一點。