關于搭建某報社雙職級職業發展通道的案例分析

魏韻 中國日報社

關于搭建某報社雙職級職業發展通道的案例分析

魏韻 中國日報社

建國以來，我國不斷加強在機關事業單位收入分配和激勵機制上的探索，鼓勵創新激勵機制，提高管理效能。作為中央直屬的事業單位，某報社也積極尋求著有效科學的職業發展機制，來解決崗位能上能下、待遇能升能降等一系列問題。為此，報社先后調研多家國內外知名媒體，結合報社實際，形成了采編和行管系統雙職級職業發展通道，并配套設計了崗位職級評聘辦法、薪酬結構和考核體系。

報社 激勵機制創新 雙職級職業發展通道

一、背景及問題的提出

建國以來，我國不斷加強在機關事業單位收入分配和激勵機制上的探索，主要經歷了1956年、1985年、1993年和2006年四次大的分配制度改革，近年來又進一步提出了事業單位分類改革指導意見和崗位設置管理等制度。創新激勵機制，提高管理效能，不僅是國家發展大勢所趨，也對報社人事制度改革提出了新任務和新要求。

美國管理學家勞倫斯?彼得（Laurence J. Peter）在著名的彼得原理中提到：在一個等級制度中，各種組織都普遍存在一種將員工晉升到他所不能勝任的新職位上去的總體傾向。彼得認為，由于組織習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到不能勝任的崗位。“彼得原理”固然帶有黑色幽默的成分，但現實的人力資源管理工作確實存在著這樣一個矛盾的困境——在管理崗位有限的情況下，如果只存在管理職務晉升通道的話，那么一些原本不適合做管理工作的員工將被提升到管理崗位，而這些員工在專業技術崗位上可能會發揮更大的作用。

作為中央直屬的事業單位，某報社也面臨著相似的問題。報社雖然有一套機關事業單位職務晉升體系，但一方面，由于管理崗位有限和員工能力差別，單一的管理職務晉升并不適合報社所有員工發展；另一方面，國家對非在編人員的行政職務晉升辦法未有明確規范，報社雖有創新但也未大范圍推廣。因此，伴隨著報社事業的快速發展，報社也一直嘗試開辟新的職業發展通道，來解決崗位能上能下、待遇能升能降等一系列問題。

為此，報社先后調研多家國內外知名媒體，結合報社實際，形成了采編和行管系統雙職級職業發展通道，并配套設計了崗位職級評聘辦法、薪酬結構和考核體系。

二、雙職級通道及其配套方案簡介

雙職級通道是在采編和行管系統中，均設計了“管理”和“專業技術”兩條并行的職業發展通道，兩大系統內員工都可以選擇符合個人職業發展目標的晉升通道。此方案在報社搭建起了行政職務晉升和專業技術晉級相輔相成、齊頭并進的雙軌制職業發展體系。

（一）采編系統雙職級發展通道簡介

1.專業技術通道。采編崗位分文字類和圖片美編類兩種，橫向設置了記者、編輯、評論員、美術設計、攝影等序列，從下到上依次確立了見習、普通、資深、部門首席、報社首席等層級，形成矩陣式的發展通道。

2.管理通道。當采編人員晉升到資深層級的時候，其中適合從事管理工作的員工，可沿著管理通道發展，包括“處室負責人/主任助理—部門副主任—部門主任”三個層級，管理通道的任職人員嚴格按照干部任免及考核辦法執行。

（二）行管系統雙職級發展通道簡介

1.專業技術通道。行管系統的專業技術通道橫向設置了財務、人力資源、行政等職能管理和技術、研究、國際傳播序列，從下到上依次確立了見習、助理、經理助理、經理、高級經理、總監等層級。

2.管理通道。當行政系統人員晉升到經理級的時候，其中適合從事管理工作的員工，可沿著管理通道發展，包括“處室負責人/主任助理—部門副主任—部門主任”三個層級，管理通道的任職人員嚴格按照干部任免及考核辦法執行。

（三）評聘、考核及任職資格等配套方案

職業發展通道的設計，相當于建起了一個功能齊全的樓宇，職級對應的就是各個樓層，而如何將員工安置于合適的樓層，是非常重要的一環，若無公平合理的評聘辦法，對員工而言，發展通道就會成為一紙空談。

為此，報社綜合考慮了員工的資歷、能力和業績等多項因素，配套設計了考核評聘、任職資格和績效考核等系列文件，確保把合適的人放到適合的職級上。

三、實施雙職級發展通道的成效

人事制度改革是“牽一發動全身”的工作，在涉及利益分配調整的過程中，勢必對部分員工引起一定的沖擊。在本次改革中，報社高層領導意志堅決，大力推進，人事部門做了大量的解釋說明和細節溝通工作，職級評定工作順利完成，考核工作穩步推進，員工觀望態度逐漸轉變，方案得到了絕大多數員工的認同，員工工作積極性有了明顯提高，職業通道明顯拓寬，員工發展選擇增加。

四、啟示及思考

1.職級晉升是有效的激勵手段，也是一把雙刃劍，如何運用得宜，是關鍵，也是難題。

切實有效的激勵方式不外乎兩種，一種是物質獎勵，一種是職位晉升。物質獎勵屬于短期激勵，無法長久維持員工的工作熱情；而職位晉升通常伴隨著員工薪酬待遇的剛性提升，同時給予其更大的發展空間，賦予其更多責任。所以，人們往往更看重職位的晉升而非一次性物質獎勵。

然而，職級晉升操作起來卻不一定是雙贏之舉。由于高層職級職數有限，提升難度增加，如何激勵這部分高級人才，則需要運用人力資源多個模塊和管理角度的支持。

2.在轉型和變革中，方案的順利實施離不開全方位的溝通解釋。從固定薪酬到浮動績效，員工必會經歷心理適應期，因此，前期進行充分溝通和詳細解釋，實施中保證透明公開公正，有利于消除員工疑慮，獲得員工支持理解，實現新舊制度的平穩過渡。

3.創新激勵方式，關注員工成長，進行職業規劃。雙職級發展通道模式保證了員工晉升的合理有序，但在提升員工核心競爭力方面不是最有效的辦法，若要增強組織的凝聚力和競爭力，同樣需要組織和員工的共同成長。因此，關注員工的持續成長，幫助員工進行職業生涯規劃，加強教育培訓與開發，也是未來人力資源管理和組織建設工作延伸的重點。

[1]彼得原理[M].勞倫斯J.彼得.機械工業出版社

魏韻（1983.04-），女，山西籍，中級職稱，碩士學歷，研究方向：人力資源薪酬績效。