農村產權流轉交易平臺人才規劃研究

李 琳

一、平臺特點及現狀

（一）政策背景

2008年，重慶抓住中央賦予重慶統籌城鄉綜合配套改革試驗區的重大機遇，在全國率先建立重慶農村土地交易所。《關于推進重慶市統籌城鄉改革和發展的若干意見》（國發〔2009〕3號）明確“設立重慶農村土地交易所，開展土地實物交易和指標交易試驗（地票交易）”。《重慶市統籌城鄉重點改革總體方案》（渝府發〔2014〕43號）明確“依托重慶農村土地交易所，建成覆蓋全市、高效便捷、服務規范的市、區縣、鄉鎮三級農村綜合產權交易市場服務體系”的工作思路。2015年，中辦、國辦印發了《深化農村改革綜合性實施方案》，明確“建立符合實際需求的農村產權流轉交易市場，保障農村產權依法自愿公開公正有序交易；開展集體經營性建設用地入市改革試點等”。2017年，重慶市委將“深化農村建設用地制度改革”作為24項年度重點改革任務之一，“健全公開規范的土地流轉市場，建立農村綜合產權交易平臺”納入其中。

（二）機構現狀

截至目前，除農村土地交易所作為市級平臺外，重慶市先后建成涪陵、合川、長壽、巴南、石柱、武隆、豐都、潼南、梁平、墊江、銅梁、巫溪、璧山、榮昌、酉陽、云陽等31個區縣級平臺。

1.區縣平臺名稱。經統計，各區縣級平臺主要采用“××區縣農村產權流轉交易中心”作為平臺名稱，大多為“一套班子，兩塊牌子”模式。

2.區縣平臺建設模式。結合各區縣不動產統一登記機構建設，依托相關機構擴充、整合職能職責、增加人員，設立交易、登記一體化的區縣農村產權流轉交易平臺。

3.平臺職能職責。負責收集、傳遞、發布交易信息，組織農村產權流轉交易活動，提供交易配套服務和引入中介機構服務，建立統一的交易管理制度、交易規則和交易平臺，接受市級平臺的工作指導，幫助指導鄉鎮級平臺開展交易，接受相關部門監督管理。

4.交易品種。按照國辦發〔2014〕71號、渝府發〔2014〕43號、渝府辦發〔2014〕105號等文件規定，農村產權交易品種主要包括三類：一是指標交易。包括地票等指標交易。二是農村產權類交易。包括承包地經營權、林權、“四荒地”使用權、養殖水面經營權、農村集體經營性資產、集體經濟組織股權、農業生產設施設備、小型水利設施使用權、農業類知識產權、農業企業產權、農村產權抵押物處置，農村建設項目招標、產業項目招商和轉讓，農村集體經營性建設用地、農村房屋轉讓。三是農業服務類交易。主要包括為農業的產前、產中、產后服務的農業社會化服務，以及融資、評估、咨詢、法律等中介服務。

二、人才現狀及存在的問題

（一）人才現狀

人才戰略目標的形成，主要取決于戰略制定者的正確理念，這對于成功的戰略形成至關重要。一個單位人才資源優勢的主要體現：一是人才資源的教育素質，主要體現為潛在的生產力；二是對現有人才資源的管理水平，主要體現為對人才資源的開發利用程度。從目前情況來看，深入研究農村產權流轉交易平臺人才規劃，也是開展涉農機構人才理論創新的需要。隨著作為重慶市市級農村產權流轉交易平臺的重慶農村土地交易所和各區縣級農村產權流轉交易平臺的建設，社會的高度關注、宏觀經濟形勢的不斷轉變，都對各級農村產權流轉交易平臺的人才規劃提出了新的、更高的要求。

目前，重慶市區縣級平臺大多結合不動產登記機構一并設立。新建機構或整合、依托其他機構設立，工作人員主要從國土、農林水利等部門抽調作為平臺工作人員。各平臺一般有3～5人，專業分布主要在土地資源、農林經濟、管理等。各級平臺除負責日常農村產權流轉交易業務之外，還需承辦不動產登記業務或其他工作業務，職責職能的復雜性、多樣性和交叉性，以及相關人員對市場需求動態缺乏敏銳性，一定程度上都影響了農村產權流轉交易業務工作的開展。

（二）存在問題

1.傳統的人事管理方式缺乏人才激勵機制。目前的平臺性質主要為事業單位，主要以事業單位工作人員管理規定為依據，缺乏系統有效的薪資激勵策略及符合市場行業水平的薪酬待遇，同時也無法對交易工作開展行之有效的績效考核評估，無法吸引農業經濟、市場營銷、策劃包裝等中高端、復合型人才，阻礙了人才隊伍的發展。

2.人力資源結構難以適應發展要求。交易平臺屬于要素市場中的一個縮影，要素市場屬于知識密集型行業，對員工的知識結構、知識更新、綜合素質等有著很高要求。各平臺的工作人員大多來源于國土、農業、林業、水利等相關機關行政部門，人員綜合素質相對較高，但人力資源結構不盡合理，專業型人才較多、復合型人才較少，且與要素市場發展緊密相關的市場營銷、經濟、管理、物流、法律、互聯網和物聯網技術等高素質人才缺乏，各專業結構存在不平衡。

3.教育培訓類型單一。作為市場化交易的各級交易平臺，員工日常主要參加各級行政機關和各級部門組織的黨建紀檢、綜合工作、登記業務類培訓，缺乏針對流轉交易、市場經濟分析、農業發展、策劃包裝、法律等對口業務的培訓，人員相對缺乏捕捉市場動態走勢及農業經濟變化敏銳性。

三、人才規劃的重點任務及主要措施

（一）人才規劃的重點任務

1.加強管理人才規劃。管理人才是各級平臺的掌舵人和領航員，必須進一步增強對黨政和其他類型管理人才的培養和選拔。農村產權流轉交易平臺作為黨和政府領導下的公共組織，其管理人才的主體必須是黨政管理人才，同時要根據實際需求適當提高其他類型管理人才的比例。在管理人才規劃方面要緊緊抓住培養教育、選拔任用、管理監督三個環節，著力提高各類管理人才思想政治素質和管理能力。要抓住以下幾個方面重點加強建設：思想政治建設、能力建設、作風建設、組織建設、監督管理、后備人才隊伍建設。

2.加強專業技術人才規劃。專業技術人才的能力是各級農村產權流轉交易平臺的核心競爭力，要根據經濟社會發展需求和黨和政府的規劃定位進一步加強專業技術人才規劃。要形成對專業技術人才的引進、使用、培養等的全過程管理機制，運用專題培訓、輪崗培訓、物質激勵、心理激勵等多種方法，全面加強人力資源的開發工作。

3.加強技能人才規劃。技能人才隊伍建設是各級農村產權流轉交易平臺人才隊伍建設的重要組成部分，他們大多是組織平穩運行的基層力量貢獻者和組織各部門有機運轉的聯結動力。要拓展技能型人才的來源渠道，設計具有針對性的績效評價和激勵機制，為組織的改革發展提供充足的后勤保障和后端推力。

（二）加強人才規劃的主要措施

1.人才工作體制規劃。人才工作體制規劃是對各級農村產權流轉交易平臺組織制度的整體規劃，在轉企改制的浪潮中，要充分把握機遇，爭取更大的獨立性與靈活性。一是以交易為導向，摒棄傳統的行政制組織體系，建立以事業部制或矩陣制為主的組織體系，以業務項目為績效考核核心的考核體系。二是參考現代化的人力資源數據庫和調控系統，構建員工綜合素質、業務能力模型。三是建立以事業編制人員為核心，通過政府購買、聘用以及與農業經濟公司、農村合作社、成熟土地流轉平臺合作等多種方式補充自身人才格局。

2.人才引聘規劃。人才引聘是組織人才流中的重要環節。組織的人才引聘必須系統地對人才儲備進行分析評估，才能做出有效的引聘聯動。一是根據平臺主要從事農村土地產權流轉交易這個核心業務，拓展人才引聘渠道。在交易平臺自身發展及機構調整的過程中，要向其他市場化運營模式的交易機構學習，擴大招聘渠道的人才來源。二是要試行分類引聘制度，管理崗位要突出決策水平、領導能力、綜合協調能力，業務崗位要突出執行能力、反應能力、辦事能力。三是根據崗位需求，控制引聘結構，在引聘過程中要考慮各種崗位和專業需求，做到精準引聘。

3.人才考核評價規劃。組織對人才的考核評價反映著組織的整體價值觀。作為帶有政府色彩的交易平臺，應同時注重交易的質和量。各級農村產權流轉交易平臺業務的開展，不僅關系到平臺自身的生存，也關系到農村經濟發展、縮短城鄉貧富差距、統籌城鄉綜合改革的結果。因此，不應只將交易量作為平臺和人員的考核重點，更應注重以下幾個方面：一是要樹立科學的人才評價價值觀。考核評價要考慮業務績效、新品種推廣、勤政廉潔、服務態度等多方面因素，要堅持定量與定性相結合的考核指標，要統籌顯性與隱性的考核指標。二是要堅持過程評價與結果評價相結合。應分為日常考核和年度考核，以日常考核為主，年度考核為輔。根據工作任務目標及分工，考核日常工作完成進度，掌握流轉交易市場動態變化。三是細化考核指標。將考核指標分為定性指標和定量指標。定性指標主要反映員工工作作風、服務態度、廉潔情況等內容。定量指標主要反映員工工作完成情況，在科學設定崗位職責和崗位要求的基礎上，歸納并選擇最能體現崗位工作特點、工作要求、工作難度和工作量的指標，將其量化，使之能夠最直接、最準確、最具體地反映干部工作實績。定性指標和定量指標所占權重一般設定為25%和75%，以定量指標為主。四是合理應用考核結果。考核的目的在于公正、全面地評價員工德才表現，而評價的目的在于獎勤罰懶、改進績效。因此，應將考核結果與獎懲、培訓、晉升等人力資源管理的諸多環節掛鉤，采用物質激勵和精神激勵相結合的方式，有針對性地滿足干部多層次需要。

4.人才激勵規劃。人才激勵不僅是人才獎賞，而是通過正面強化與負面強化相結合的方式為全體員工和組織前進提供推力和引力。一是實行分類激勵。根據不同員工不同的類型和特點制定激勵措施,重點考慮個體差異，采取因人制宜的辦法，著力做好分類激勵：如在性別方面,女性員工對報酬更為看重，而男性則更注重組織和自身的發展；在職務方面，一般員工注重薪酬福利的增長，而管理人員則更看重多崗位鍛煉及職務晉升。二是獎懲激勵互補。對于流轉交易窗口服務人員，服務水平、態度等可作為考核重點，對于流轉交易信息收集及交易人員，業務項目成交量、信息收集量及真實性可作為考核重點。

5.人才選拔任用規劃。人才選拔任用是人才流的縱向活動，需要堅持黨的領導、內外部市場相結合和多種任用制度并行的原則。一是堅持內部市場與外部市場相結合的選拔任用原則。中層管理人才的選拔任用，一般應優先考慮在內部實行競爭上崗，這樣才能發揮人才選拔的激勵性。只有在內部高管人才不能滿足組織戰略擴張時，才考慮從外部市場進行引進。二是以委任制為主體，探索擴大聘任制。聘任制是相對委任制而言的，又稱聘用合同制。聘任制的采用避免了委任制的一些缺陷，為高層管理者發揮管理、經營特長提供了平臺，有利于增強高管的危機感和責任感,保持高效的工作狀態。