線上線下商業模式如何創造價值

夏清華+陳冬冬

摘 要：運用商業模式創造價值的四個來源分析框架，對蘇寧云商、紅星美凱龍、聚美優品、順豐四個案例進行對比分析，揭示這些企業如何利用O2O商業模式創造價值。研究表明：新穎、互補、鎖定、效率之間相互關聯，并且效率是新穎、互補和鎖定的結果效應，并對原模型進行了完善；企業在新穎、互補、鎖定方面的表現，影響其最終效率，決定了企業能否通過降低成本創造價值。

關鍵詞：O2O ；商業模式；價值創造；多案例

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2017）01-0072-06

一、引言

互聯網，尤其是移動互聯網的發展，推動了商業模式創新。O2O商業模式迎合服務本土化要求，滿足消費者個性化、多樣化需求，近年均以超30%增長率高速發展，從團購的美團大眾點評到百度、騰訊、阿里巴巴對O2O商業模式運營企業的投資與滲透，已經遍布休閑娛樂、餐飲、美容健身、醫療、教育等行業，彌補了傳統電子商務在服務業的短板，深得投資者青睞。據艾瑞咨詢調研結果顯示，2015年的本地化生活服務市場規模達到了59 920億元，預測2017年將超過72 804億元，充分體現了O2O的巨大市場潛力。

然而，盡管O2O的發展速度非常可觀，但真正成功乃至上市的不到1%。據CNNIC①研究報告，互聯網O2O商業模式仍處在形成與探索階段，傳統企業的O2O轉型仍未出現實質上的成功案例。為什么大部分O2O企業以失敗告終？O2O如何創造價值？Phang et al.（2014）從文化視角，實證研究了O2O線上電子券營銷與橫幅營銷，認為電子券營銷不僅可以增強線上宣傳，還可以促進線下銷售[1]。Shen et al.（2014）選擇中國不同行業、不同規模的四家公司，通過3W2H模型對比國內外公司運營商業模式的異同，揭示O2O商業模式的本質[2]。孔棟 等（2015）分析了6個典型案例，從O2O商業模式中歸納出3個維度，將O2O商業模式分成8個具體類型[3]。成穎 等（2014）以蘇寧、萬達、紅星美凱龍為例，研究了傳統零售業開展O2O電子商務的成因和路徑，預測云商會引領產業潮流[4]。雖然O2O引起商界廣泛關注，但國外專門針對O2O的研究很少，國內的文獻大多是現象研究，缺乏理論深度。運用Zott和Amit教授的商業模式創造價值的四個來源分析框架，通過多案例研究O2O商業模式如何創造價值，探討O2O商業模式運營失敗的原因，希望對從事O2O商業模式建設的企業有所借鑒。

二、O2O商業模式與分析框架

（一）O2O

O2O即Online to Offline或Offline to Online，由Trialpay②創始人Alex Rampell于2011年8月提出。大多學者認為對新興O2O進行準確定義很難，只能寬泛理解為線上與線下的結合。陳佑成 等（2015）提出，O2O是通過線上與線下整合，實現在線信息搜尋、推薦、營銷、支付，誘導消費者到線下實體店進行產品購買與服務體驗的新興電子商務模式[5]。如圖1所示，商家通過平臺營銷推廣傳播價值，消費者選擇商品或者服務，在線支付實現價值，再到線下體驗增加價值，最后通過社交平臺反饋，與商家進行互動，完成價值再造。或者將線上支付與線下體驗次序顛倒，即線下到線上。然而很多O2O定義忽略反饋、客服環節，但該環節關系到需求再造和用戶鎖定。因此本文將O2O定義為通過線上提供商品或者服務的屬性、價格信息（包括各種促銷信息），消費者在線支付，然后到線下體驗，最后進行社交、反饋的線上線下資源整合的電子商務模式。在線支付并不是核心環節，核心環節是線下體驗，反饋是不可忽視的環節。幾乎所有的電子商務都實現在線支付，但O2O與傳統電子商務最大的不同是消費者體驗。B2B、B2C、C2C從交易對象界定，根據營銷學科觀點，體現從點到點的商品主導邏輯，滿足消費者對商品屬性和特征的需求，追求價值最大化。而O2O從交易流程界定，體現消費者關系過程，屬于服務主導邏輯，滿足消費者的體驗需求，追求價值共創[6]，對線上線下資源的整合提出了更高的要求。

（二）商業模式價值創造的來源

商業模式是基于機會開發、旨在實現交易成本降低、企業價值最大化的企業資源和活動的最優安排。因此，商業模式創新的目的在于降低交易成本，提高運營效率，創造更高價值[7]。Zott et al.（2011，2013）[8-9]指出商業模式是一個整體的活動系統，描述了一個企業和其合作者如何共同創造價值和分享價值。商業模式的價值創造來源于四個方面：新穎、互補、鎖定和效率，如圖2所示。

新穎（Novelty）：虛擬市場的獨特特點使創新的可能性無窮無盡，新交易結構、新交易內容、新參與者等屬于創新。商業模式的創新可以填補市場空白，或者更高效滿足市場已有需求。互補（Complementarity）：商品組合所提供的價值高于所有商品獨自提供的價值之和。電子商務企業可以通過產品或者服務的水平或者垂直互補，線上資產和線下渠道等資源的互補，或者提供一些與核心交易無關的活動來增加價值。鎖定（Lock-In）：消費者重復交易或者與戰略伙伴之間關系的維持和提升可能會帶來價值創造的可能性。正如諾埃爾·凱普所言，營銷的本質是吸引顧客和保留顧客。鎖定顧客保證了商業模式創造價值的持續性和穩定性。效率（Efficiency）：主要體現在減少信息不對稱，縮小搜索范圍；更快地決策，精確營銷；加快交易過程等，達到降低成本提高效率的目的。

此外，效率與上述三個方面密切相關，商業模式創新往往能夠帶來效率的提高，互補實現資源的最優組合，提高商業效率，鎖定通過提高消費者購買頻次簡化交易流程，提高銷售效率。O2O的閉環特征使得它更具有商業模式的要素特征，適合用價值創造的四個來源的分析框架進行分析。

三、研究方法

（一）多案例研究方法

Yin（2003）在《案例研究設計與方法》一書中提出對于回答“如何”“為什么”的問題適合案例研究，Eisenhardt（1989）[10]認為案例研究能夠以更容易獲取的測量工具和更容易證偽的假說來檢驗理論，研究結論可能更具有效性。Zott et al.（2001）指出，商業模式適合做實踐導向的研究[11]。對于新興的O2O商業模式研究，解釋企業如何利用O2O商業模式創造價值，采用解釋性研究，遵循案例研究的一般步驟和方法。

（二）案例企業選擇

案例研究能否成功，案例企業的甄選至關重要。首先，案例的選擇滿足O2O商業模式定義；其次，由于O2O包括線上到線下和線下到線上，選擇的案例企業要包含這兩種。蘇寧云商和紅星美凱龍從線下走向線上，聚美優品和順豐則從線上走向了線下。為了使說理更有力，特意選擇兩組對比案例，蘇寧云商和聚美優品相對成功，而紅星美凱龍和順豐O2O相對失敗。根據Zott et al.所言，將商業模式作為主分析單位。四家案例企業基本情況如表1。

（三）數據搜集

O2O是最近流行的商業模式，許多都處于嘗試階段，公司數據尚未齊備。根據Yin的建議，為了形成“證據三角”，資料相互佐證，相關數據來源如表2。

四、跨案例分析

主要運用Zott et al.（2001）[11]的商業模式創造價值的四個來源框架，分析四家O2O企業如何實現新穎、互補、鎖定來提高效率和創造價值。

（一）新穎性

新穎性體現在新產品、服務，新交易結構等（Zott et al.，2001）[11]，填補市場空白，或者提高滿足現有需求的效率。

蘇寧的新穎性體現在多方面。第一，以互聯網思維經營線下實體店，修改傳統零售規則，云店增添家庭場景體驗區，顧客不受物理環境限制體驗生活。第二，獨特“電商+物流”模式。強大的自營物流體系，大數據、信息系統跟蹤交易，快速物流配合消費者及時體驗需求。第三，獨特的資產運作模式，形成資產購置-資產運營的良性循環，實現創新型的投資收益，投資和經營互為后盾。

紅星美凱龍開通線上紅美商城，彌補傳統電商在家居建材行業的市場空白，解決消費者耗費大量時間狂賣場的“痛點”。但是紅星美凱龍的大部分家居建材都來源于第三方供應商，線上商城單獨以B2C模式經營，沒有充分利用紅星美凱龍的線下品牌等資源，而且面臨家居供應商管理問題。

聚美優品新穎性突顯在三方面。第一，主營化妝品，由于化妝品進入門檻低，開設線下體驗店，證實商品真實性，增進客戶信任，進一步提升品牌影響力。第二，以直供模式做化妝品跨境電商。一方面直接從國外進口，通過與國外供應商建立合作伙伴關系，降低稅負等成本；另一方面，繞開第三方供應商，避免庫存壓力，降低庫存管理成本。第三，線下體驗店不僅擴大品牌效應，為線上引流，而且將本地化服務與化妝品銷售結合起來。線下體驗店兼營美業服務，實現商品服務一體化，為消費者提供增值體驗。

順豐利用自身物流優勢，開設線下嘿客便利店。第一，獨創預購交易方式，滿足消費者多次選擇心理，簡化退貨流程，創造新的交易方式。第二，開拓生鮮產品、冷凍產品的及時物流市場，利用順豐的極速配送填補市場空缺。第三，便利店零庫存，不存在庫存管理與線下便利店營運問題，揚長避短[12]。然而順豐的創新只提高了物流利用率，線下便利店的巨額投資，入不敷出。

蘇寧云商和聚美優品的新穎性切合O2O商業模式的核心，紅星美凱龍和順風的新穎性沒有很好滿足市場需求。但是運營過程需要整合線上線下資源，能否形成互補，對O2O商業模式運營非常關鍵。

（二）互補性

互補性主要體現在產品和服務之間互補，線上與線下資源之間互補，活動之間互補等。

蘇寧的互補性體現四個方面：第一，商品品類經營，傳統品類、母嬰品類、超市品類，商品之間互補性強。第二，線上線下資源互補。“電商+物流”雙優勢，線下實體店既作銷售，又作配送中心，實現物流、庫存共享和互補，線上線下高度一體化。第三，活動互補。商品線上線下同價，線上線下會員制度一致，避免線上線下客流沖突，雙線配合銷售。第四，形成全范圍的市場供給，層級互補。一二線城市開設云店，縣鎮地區開設縣鎮店，增加校園俱樂部，還有常規店面、旗艦店等。對細分市場、細分人群進行無縫覆蓋，低成本、高效率彌補市場空白。

紅星美凱龍線上商城，雖然彌補了傳統電商在家具建材行業的市場空白，但線上與線下業務割裂脫節，各自為戰。第一，紅美商城上線初期單獨地開展以家具建材產品為主的平臺，加上家具建材本身的物流售后的特殊性，零基礎引流難度很大。第二，線上線下資源難以互補。紅星美凱龍的線上商城以B2C模式運行，家居建材來自第三方，加上雙線不同價，與供應商存在利益沖突，線上線下物流、售后服務資源無法互補利用。第三，線上線下活動沒有實現互補。O2O轉型需要組織相應作出變革，紅星美凱龍在運營O2O商業模式時，線上電商業務僅以部門形式存在，線下高管主導電商，用傳統線下思維指導線上線下營運。

聚美優品的互補性比較突出。第一，產品之間互補，“產品+服務”互補。主營核心產品化妝品，輔以市場相關的母嬰、輕奢產品，且2014年第三季度從美容產品市場銷售轉向商品銷售，增加多元產品的互補；體驗店兼營美業服務，和化妝品銷售形成高度互補。第二，線上線下資源互補。美妝業務從平臺型向直營型轉變，已經成功地在2014年底把化妝品銷售從第三方平臺轉型為聚美自營，掌控進貨渠道，提高產品透明度，便利線上線下管理，線上線下資源互補。為了彌補直營模式庫存短缺，還和海外品牌供應商建立貨品直供合作，線上和線下的管理資源可以充分互補、共享。第三，線上線下活動互補。線下體驗店，助力營銷、品牌推廣，為質量提供保證，為線上銷售提高保障。

順豐的嘿客店與順豐缺乏互補性，第一，以強大的物流體系為支撐，開設嘿客店，實現“物流+商品”模式，提高物流利用率，互補性強。第二，嘿客由順豐的商業部門負責，嘿客首輪擴張所需人才，大部分從外部招聘，造成嘿客門店與順豐點部之間難以溝通，順豐的物流優勢沒有被充分利用，資源缺乏協調，互補性差。第三，線上線下活動互補性較差。開設嘿客店提供快消商品信息，消費者需要下單，通過順豐快遞配送，無法滿足消費者及時快消的需求。

蘇寧云商和聚美優品既在商品、服務之間互補，也實現線上線下資源互補，紅星美凱龍在互補性方面出現嚴重的問題，順風的互補性存在欠缺。新穎性吸引用戶，互補性提高運營效率，鎖定性則決定了流量的穩定性和持續性。

（三）鎖定性

鎖定主要有三個方面：消費者、供應商、員工，消費者重復交易或者與戰略伙伴之間關系的維持提升交易效率。然而，現在我國的O2O商業模式普遍存在用戶忠誠度低的問題（盧益清 等，2013）[13]。

蘇寧在各方面做到了鎖定。第一，對消費者進行鎖定。線下云店增值體驗，雙線同步同價，避免線上與線下流量沖突，加上公司策略性的高密集品類促銷活動，持續進行移動端建設，挖掘用戶需求。2015年9月，移動端訂單占線上總體比例58.54%，公司零售體系會員總數超過2億人，年度活躍會員數增加到4 500萬人。公司開展促銷活動所產生的客戶預付款增加，由此帶來預收款項較期初增加69.18%。第二，增強對供應商的鎖定。以自營、加盟、代理等方式加快易購服務站的開設，提高三四級市場對蘇寧易購的品牌認知度，加大包銷產品的采購力度，提高應付賬款與預付賬款周轉率，吸引平臺供應商。至第三季度末，開放平臺商戶數近23 000家；蘇寧易購加盟服務站數量782家。第三，鎖定員工。提升薪酬，吸引專業性人才。

紅星美凱龍的鎖定性較弱。第一，紅星美凱龍未能成功轉化為線上品牌，線上流量很有限。第二，對供應商缺乏鎖定。家居建材多由第三方供應，線上商城與線下實體店價格不同步，經銷商因為利益沖突容易脫離平臺，缺乏粘性。第三，員工沒有粘性。電商負責人離職，人事變動頻繁，對員工吸引力不足。

聚美優品的鎖定性較強。第一，線下實體店，增強營銷推廣，提高客戶信任，增加忠誠度，顧客購買頻次增加。2014年第二季度活躍用戶500萬人，總訂單1 100萬份。2015年第三季度活躍用戶676萬人，增長30.8%；總訂單1 990萬份，增長89.5%，客戶購買頻率比去年同期增加45%，超過以往季度，實現鎖定原有用戶同時吸引新用戶。第二，平臺型向直營型轉變，供應商數量下降，但這不是因為聚美經營效益下降造成的，而是業務戰略轉型的選擇，客戶沒有減少。第三，不斷增加技術和內容投入，反映企業對人才的需求增長。

順豐嘿客店缺乏鎖定性。第一，缺乏主營業務，定位的商品預購、網購線下體驗、快件自取等都屬增值業務，增量市場為目標，針對有時間和精力的老年人，用戶非常有限，且不穩定。嘿客店實行零庫存管理，只在店內提供商品信息，進行導購，消費者掃描線上下單。一方面店內場景營銷推廣不足，另一方面不符合消費者對快消商品的體驗需求，客流量小。第二，順豐嘿客繼承物流高管低調作風，不做廣告宣傳，品牌影響力小。第三，專業人才稀缺，缺乏O2O商業模式的理解，員工素質參差不齊，后備不足。

蘇寧云商在新穎、互補、鎖定三方面表現最佳，聚美優品次之，紅星美凱龍和順風在互補和鎖定方面處于劣勢。然而，O2O的關鍵在于發揮互聯網在服務業中提高效率創造價值的作用。

（四）效率性

Amit et al.認為，新穎、互補和鎖定均能影響效率[11]。Hamel（2012）提出四構面模型中商業模式四大支撐因素：效率、獨特性、配適、利潤推進器[14]。

由于蘇寧在創新、互補、鎖定三方面的努力，如表3所示，規模較O2O商業模式運營前增長14%，在經歷了2014年的基本每股收益、加權平均凈資產收益率降低后，2015年效率開始提高，基本每股收益0.05元，加權平均凈資產收益率1.18%，銷售費用率也開始降低。2015年前三季度，全國百家重點大型零售企業累計同比增長0.4%，蘇寧凈利潤同比增長101.77%。蘇寧云商的O2O模式，雙線配合，提高了營運效率，規模經濟初現。

紅星美凱龍作為行業領頭羊，凈利潤一直比較可觀，但2012年卻虧損4.48億元，足以證明其O2O轉型是不成功的，線上助力并沒有提高經營效率，在上線運營的半年內，紅美商城交易額僅為4萬元左右，但先期投入已達2億元。單是人員工資和廣告費用就累計接近1億元。從2012年中期開始試水O2O，2012年底電商負責人離職，2013年線上紅美商城更名星易家，前期O2O失敗。雖然是O2O模式，但是盈利的仍然是線下。

表3顯示，聚美優品總營運支出較O2O運營前增長67%，規模迅速擴張，活躍用戶增加260萬人，帶來履約成本、營銷成本等一次性費用的巨額增加，導致每股美國存托憑證基本收益首次出現虧損，營銷支出等占總凈交易額比例不斷擴大，前期規模經濟尚未形成，效率提高不明顯。但總的凈營業收入呈上升趨勢，能否實現規模化，降低成本，提高經營效率對聚美O2O商業模式的運營意義重大。

順豐在2014年5月大量開設嘿客店，到2015年已經超過2 000家，王衛規劃一年內嘿客店達到4 000家，投資接近10億元，但因為產品傭金甚少，除幾家在江浙滬地區的嘿客門店有所盈利，絕大部分的嘿客店都處于虧損狀態，而且嘿客店70%收入來源于快遞，商品銷售盈利甚微。

四家案例企業創造價值的四個來源匯總如表4。

五、結論與建議

通過上述四個案例的比較分析發現，蘇寧云商在新穎、互補、鎖定方面表現最佳，O2O商業模式運營已初見規模經濟，效率提高較明顯。線上線下配合高效，整體盈利。紅星美凱龍雖然在家居建材行業有創意地開通線上商城，但是由于線上線下資源互補性差，部門之間協調不足，物流、售后也存在問題，沒有很好吸引客戶進而鎖定客戶，導致效率很低，O2O商業模式運營半年宣告失敗。聚美優品開設線下體驗店，兼營美業，提高品牌影響力，增進消費者信任，對消費者進行鎖定。但是由于在運營初期，效率提高并不明顯。順豐嘿客屬物流業創新之舉，利用“物流+電商”模式實現互補性，但因快遞店面和便利店協調不足，缺乏電商管理人才，難以支撐線下高昂的運營成本，效率很低，線上尚未創造價值。同時，研究不僅證實了新穎、互補、鎖定和效率是相互關聯的，而且發現效率是新穎、互補、鎖定的結果效應，對原模型進行了改進。O2O利用互聯網整合線上線下資源，最根本在于提高效率。企業運營O2O商業模式需要通過新穎、互補、鎖定提高效率，降低成本創造價值。總體來看，提高效率是O2O商業模式創造價值的重要來源。

通過多案例研究，對O2O商業模式運營提供實踐指導。第一，大多數O2O企業雖然實現了線上和線下結合，但沒有真正做到資源整合，只是利用電子平臺，進行多種營銷渠道的融合，McPhillips et al.（2008）[15]將其稱為媒體商業模式。在O2O盛行之時，不能盲目跟風利用平臺圈地，要運用互聯網思維，具備線上電商運營經驗，落點在滿足消費者體驗需求的前提下提高效率降低成本。第二，是否進行O2O商業模式轉型，需要考慮公司的產品或者服務是否可以更高效地填補市場需求的空白，填補市場空白的應該是剛性需求。在進行O2O商業模式轉型時，線上資源與線下資源協調互補，實現組合的最大化效率，否則會造成線上取代線下，或者線下取代線上。第三，在運營O2O商業模式初期，為了吸引用戶，暫時虧損是難免的，但后期必須鎖定用戶，讓用戶、供應商形成粘性，實現規模經濟。最后，必須落點到效率的提高，創造價值。

注釋：

①中國互聯網絡信息中心的簡稱，經國家主管部門批準，于1997年6月3日組建的管理和服務機構。

②美國一家經營有選擇性的電子商務支付系統的公司，成立于2006年，主營試用品營銷、廣告服務。

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責任編輯：關 華