以供應鏈管理提升煤炭企業采購業務經營質量

周 峻

(山西焦煤集團 技術中心， 山西 太原 030024)

美國哈佛大學波特教授提出:每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明[1]. 這些不同但互通的個體通過經營活動，就構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。當將此定義運用于企業經營行為中，那就是供應鏈。

1 供應鏈及供應鏈管理

1.1 供應鏈的概念及特征

1) 供應鏈的概念。

供應鏈是執行采購原材料,將它們轉換為中間產品和成品,并且將成品銷售到最終用戶的功能網鏈[2]. 它是以核心企業為中心，以滿足最終用戶需求為導向，通過控制資金、信息及網鏈中各單位的實際需要，將原料商、半成品生產商、成品生產商、銷售商、最終用戶連成整體的功能網鏈結構模式。供應鏈中的核心企業，其核心地位的確立取決于是否具有帶動整個供應鏈的核心競爭力。

2) 供應鏈的特征。

供應鏈中的每個企業都是一個節點,節點企業和節點企業之間是一種供需關系。供應鏈的這種結構決定了其具有以下特征：

a) 結構復雜。一種產品由多種原材料經過多次、多級加工產生最終產品。所以供應鏈結構模式較一般單個企業單純的買賣結構更為復雜。

b) 動態變化。根據市場變化、節點企業狀態及最終客戶的需求,供應鏈中的節點企業需要主動或者被動地更新替換,甚至重新構架，這就使得供應鏈具有明顯的動態性。

c) 交叉立體。節點企業既可以與下一個節點企業之間發生往來，也可以成為另外一條供應鏈的成員，所有的供應鏈條交叉，形成一張立體的供應鏈條網絡，增加了協調管理難度。

1.2 供應鏈管理的優勢及效果

供應鏈管理是供應鏈條中核心企業在瞬息萬變的市場中整合、協調、管理供應鏈條中各節點單位,提高整個供應鏈條的運作效率，提升經營質量,為供應鏈中各節點企業實現最大價值，并能最大程度滿足最終用戶的管理思路及方法。供應網鏈結構圖見圖1.

圖1 供應網鏈結構圖

通過對供應鏈進行有效地管理可以達到如下效果：提高資金利用率及周轉率；降低企業經營風險；實現供應鏈各節點單位等量資金使用時所產生的利潤最大化；用一筆資金帶動整條供應鏈實現銷售收入最大化，并可預測銷售收入。

2 化工材料公司實施供應鏈管理的實踐

山西焦煤集團有限責任公司(簡稱山西焦煤)是具有國際影響力的煉焦煤生產加工企業和市場供應商。以煤炭生產、加工及銷售為主業，兼營焦化、現代物流貿易、民爆等產業。化工材料公司是山西焦煤子公司山西焦煤國際發展公司的業務部門，主營業務是為山西焦煤采購煤礦生產必需材料，如皮帶、電纜等，同時也是集團公司化工產品如炭黑等銷售的主要渠道之一。化工材料公司作為供應鏈中的核心企業，正是利用有效的供應鏈管理模式開展業務。依據集團公司資金優勢、龐大的平臺，業務從最初的簡單購買成品、銷售成品模式，發展到現在的集原料、半成品、成品、銷售為一體的多條供應鏈管理業務模式，化工材料公司在供應鏈管理方面的主要做法如下：

2.1 建立與供應商之間長期互利的戰略合作關系

化工材料公司在與供應商合作時，十分注重雙贏，不單純依靠價格高低選擇供應商，而是用長遠的眼光從大局出發希望建立長期的互利合作關系。選擇具有很強的生產能力、財務能力、品質保證，且能足夠靈活地配合化工材料公司快速節奏的公司成為化工材料公司的供應商。通過前期訂單量及掛賬數量，重新分配各原料供應商、半成品供應商產品的比重與分布，不斷修正各供應商之間的關系，達到效率最大化。

2.2 平衡分配，按需訂購

化工材料公司將得到的產品訂單，根據各成品供應商實際情況拆分分配，再將各成品供應商的半成品需求訂單分配給供應鏈中的半成品供應商客戶，最終將半成品供應商的原料需求訂單分配到供應鏈中的原料供應商(因為成品供應商、半成品供應商擁有各自的專利配方，這里所指的原料種類只是部分產品)。

2.3 供應鏈管理與運營資金管理相結合

供應鏈管理的目標與運營資金管理的目標都是實現企業價值最大化。兩者之間存在著密不可分的聯系。如何實現資金使用效率最大化？一筆錢辦多少件事？化工材料公司堅持將有限的業務匹配資金通過合理的分配向原料供應商傾斜的原則，將資金支付給原料供應商用于購買其原料。化工材料公司將該部分原料銷售至半成品供應商后，再購買出等值的半成品并將該部分半成品銷售至成品供應商，最后將從成品供應商處購買的產品銷售至終端用戶，貨款回籠。至此，完成了整個供應鏈條上的所有環節。

2.4 通過資源整合,優化供應鏈資源網絡

經過對供應鏈管理模式的不斷摸索、創新，化工材料公司的原料客戶從最初每種原料只有一家供應商，發展到一年之后每個原料都有3～4家供應商，半成品、成品供應商更是從最初的兩三家，發展到近十家。將最初的單一供應鏈拓展為多條供應鏈，并逐步形成供應鏈網絡，有力地保障了化工材料公司供貨質量與周期。

3 化工材料公司實施供應鏈管理的績效

化工材料公司實施供應鏈管理以來，年凈利潤從2016年的100萬元，增長到2018年近500萬元。實現了用一筆資金撬動多筆業務，而且每筆都是增值業務，提升經營質量的同時，擴大了銷售收入，且達到了提質增效的經營要求。

1) 降低了公司經營風險。

化工材料公司借助山西焦煤集團國際發展股份有限公司平臺，發揮著大國企的品牌優勢，充分利用在供應鏈中各節點公司給予的結算額度，不占用公司資金，有效控制了經營風險，避免呆壞賬的形成。

2) 提高了資金使用率及周轉率。

2016—2018年，在總體不占用公司資金的情況下，實現資金周轉率為2.6.

3) 零庫存。

成品量或半成品量由化工材料公司特有的供應鏈管理業務模式所決定，按需訂購，零庫存，免去了庫存對資金的占用，并且避免了市場變化帶來的價格風險。

4) 效益最大化。

化工材料公司作為供應鏈網絡中的核心企業，與每一個節點單位建立長期合作雙贏的合作關系的同時，在每一個業務環節中都實現了業務增值并保證了長期穩定。隨著供應鏈數量的不斷增加，供應鏈網絡初具規模，凈利潤率以年40%逐步上漲。

5) 可預測收入。

用一筆資金撬動多筆業務，帶動整條供應鏈實現銷售收入最大化，并且可以根據訂單量測算出該供應鏈中可產生的銷售收入。

4 供應鏈管理的難點

4.1 供應鏈網絡結構復雜

在單一供應鏈中,各節點企業相互之間的關系較為簡潔，供應鏈的規模越大,形成的供應網絡就越復雜，各個成員之間要想實現無縫隙鏈接與合作就越困難。其中任一環節出現問題,都將對整個供應鏈產生巨大的影響。因此，對供應鏈網絡進行正確、有序、細致的管理尤為重要。

4.2 供應鏈中各節點單位的信任與合作

供應鏈管理的成敗在于各節點單位的協作，不僅是每個節點單位內部各部門的無縫銜接，更需要節點與節點之間的“協同作戰”。為此建立供應鏈中各節點單位之間的互相信任關系更為重要，這種關系不只是通過簽訂合作協議就可以實現的，而是要各節點單位從管理者到員工本著各方長期友好合作的前提，做好長時間并肩作戰的思想準備。尤其是在供應鏈條遇到威脅時，如有其他供應商惡意壓價甚至不惜成本搶奪客戶，各節點單位更應該統一思想，統一行動，通過共商維護共同的供應鏈健康發展。

4.3 供應鏈中各節點單位的利益分配

在供應鏈中,構成供應鏈的每一個節點企業都是獨立的經濟實體,都有自己獨立的經濟利益,而供應鏈管理則追求的是供應鏈整體利益最大化,只有建立起有效的利益分配機制,才能實現供應鏈資源的合理配置,提高供應鏈的效率,實現供應鏈收益的最大化,進而才能保證供應鏈的穩定性,實現供應鏈的正常運行。

4.4 供應鏈中核心企業資金的保證

通過化工材料公司供應鏈管理模式可以看出，在整個供應鏈中，核心企業的地位不容忽視，它是整個供應鏈條的組織者，同時它也承擔著為整個供應鏈條提供動力保障的職能。雖然上述實踐中，化工材料公司依托企業品牌及信譽進行賒銷，并不代表不需要資金就可以“空手套白狼”，因此資金保證是整個供應鏈條可以持續健康運行的必要保障。

5 結 語

煤炭企業采購業務經營質量相對落后于我國其他行業,在當前信息化時代的大背景下,構建合作共贏的關系,充分利用各種資源,實施供應鏈管理是煤炭企業提升經營質量的關鍵。