柳傳志：企業“講故事”和“腳踏實地”哪個重要？

丁道師

去年11月底，由CNBC主辦的第15屆亞洲年度商業領袖獎在印尼首都雅加達舉辦，柳傳志榮獲終身成就獎。據悉亞洲年度商業領袖獎由CNBC于2001年創辦，已成為亞洲乃至世界范圍內最具權威的獎項之一，旨在表彰那些通過自己的能力、創新和遠見給不斷發展的亞洲企業帶來積極改變的成功商業人士。其中含金量最高的終身成就獎，則授予在職業生涯中對經濟格局的塑造、成長和發展做出巨大貢獻的領袖，柳傳志為獲得該榮譽的首位中國企業家。

這次聊天就在柳傳志的辦公室。柳總辦公室的簡樸出乎筆者的意料，一個辦公桌，幾個沙發，墻上兩個書法大字也是他一貫風骨的寫照：“弘毅”。

因為目前股市不是很樂觀，這次就想請柳傳志聊聊聯想與股市的故事。于是，他就談起了上世紀90年代，香港聯想經歷的那場驚心動魄的大虧損以及后來怎么和內地的北京聯想合二為一的全過程。

說到做到的信用比什么都重要

聯想于1994年在香港上市。一家中國賣計算機和相關設備的企業能在港上市，在當時也引發了極大的關注。不過，那個時候國內市場也發生了劇烈的變化，大批國際跨國PC巨頭進入中國，民族計算機產業面臨巨大沖擊，生死存亡之際，企業變革刻不容緩。當時，聯想分為北京聯想和香港聯想，此前一直雙線作戰的柳傳志決定將精力聚焦到大陸，香港聯想全權交給了其總經理呂譚平先生打理。

香港聯想的發展并不令人滿意。到1995財年，出現了高達1.9億港幣的巨額虧損（在筆者今天回過頭來看，這個量級的虧損幾乎能讓香港聯想瞬間死去）。

1.9億的虧損，表面原因在于香港聯想買進庫存的芯片在幾個月內出現了大幅度的價格跳水，自然得賤賣或者積壓在倉庫里。而我們分析其深層次的原因，還在于管理層缺乏對市場的理解和把控，沒有及時發現規律并做出相應的調整。而同一時間，內地的北京聯想卻做的風生水起，逐步成為國內最大的電腦公司。

在這種情況下，柳傳志返回香港，通過銀行貸款穩住資金鏈，調整香港管理層，1997年，北京聯想的業務注入香港，實現京港整合，形成統一的聯想集團。我問柳總，當時為什么香港團隊那么快就同意辭職。他的回答也老霸氣：“當時只有我可以憑良好的信譽貸款，這樣才能維持香港聯想正常運轉。而且，作為董事長，我說了我的意見，但是他們不能很好的執行，我也并沒有一竿子插到底。虧損的責任，他們都認。”

這是柳傳志的管理智慧，與此同時，我也瞬間明白了他為什么這么多年堅持“說到做到”、“做十說九”的聯想文化。關鍵時刻，信用真是管用。

“柳總，當時很快發生了亞洲金融危機，扭虧后的聯想后來股價漲了嗎？”沒等柳總的故事繼續講下去，筆者迫不及待的問了這樣一個問題。

柳傳志現在回憶起來，不無感慨：當時的確運氣不好趕上了金融危機，整個行業跌聲一片。但是當你的企業做的足夠透明，業務確實做得好，即使在股市低潮的時候，這樣的企業一樣會被市場認可。當時聯想的股票不斷攀升，說到底，關鍵就是怎么讓資本市場相信你的承諾。

寫這篇文章的時候，我特意查了下資料，聯想當年在行業低迷的時候，股價最高漲到70港幣。由0.19港幣到70多港幣，幾年內這么大的增幅，的確不可小覷。

講故事還是腳踏實地？

柳傳志的故事還在繼續，筆者卻陷入了沉思。在我看來，當年柳傳志帶領聯想一步一個腳印，踏實的做實業，打了很深厚的基礎，不管是帶領香港聯想歷史性扭虧，還是打敗戴爾等巨頭坐上中國老大地位，在那個年代的確獲取到了市場和整個業界的認可。但在今天這個互聯網時代，真正做實業的企業，估值未必比“講故事”的企業（尤其是互聯網企業）大。面對筆者提出的“企業要想高估值，獲得市場認可，做實業重要還是講故事重要”的問題，柳總思考了好幾秒鐘。我本來以為柳總會這樣回答“一步一個腳印踏實的做實業更重要”。但出人意料的是，這一次柳總沒有反駁我的觀點，反而表示聯想某些方面應該反省：為什么價值沒有在市場得到應有的體現？

看來，柳總并沒有“食古不化”，我注意到聯想這幾年也在支持一些“講故事”的項目，以聯想控股的天使投資業務“聯想之星”為例，去年投資的樂逗游戲赴美上市，就是一個成功的投資案例，從2010年11月投資到2014年8月7日樂逗上市，3年多時間，聯想之星獲得了近百倍回報。

我的感覺，在柳傳志看來，“講故事”就是在講自己的業務模式，講自己的未來規劃，這些應當是實實在在的東西。聯想控股本身要一直堅持“做十說九”，要踏踏實實地做事，要說自己有把握做到的事情，但是不說也絕對是不對的。

柳傳志似乎對聯想集團在“說”的方面有比較遺憾的地方。“聯想集團這次打贏了并購IBM個人電腦這場大仗，這中間有很多精彩的故事，我覺得也有很深刻的意義，但沒能讓大家知道，這確實挺可惜。”

2004年，聯想集團宣布并購IBM全球PC業務，業界稱之為“蛇吞象”，人們在稱贊聯想的勇氣的同時，對其的未來卻不無擔心。2009年，受金融危機影響，聯想集團巨虧，柳傳志重新出山擔任聯想集團董事局主席，楊元慶任CEO，外籍CEO阿梅里奧退出，媒體稱“聯想已經到了懸崖邊上”。但僅僅2個季度，“柳楊配”力挽狂瀾，聯想成功扭虧，此后一路高歌猛進，問鼎全球PC王座。根據聯想集團發布的2014/15財年第四季度及全年業績財報，營業額再創新高，利潤強勁增長，移動和企業級業務也成長迅速。再細看其中的數字，這家中國企業，已經有70%以上的營業額來自國際市場，而在那些國家，聯想集團甚至沒有派出一位中國的高管，但卻“目標一致，文化一致，執行有力”。

柳傳志在2011年卸任聯想集團董事局主席的時候，曾經給所有的員工寫了一封信，信中稱當時的聯想集團“基礎堅實，前途光明”。我想，這些就是“基礎堅實”的結果，這其中必定有許多精彩的故事，以及通過實戰總結出來的中國人的管理智慧和哲學，并沒有被很好地“講出來”，確實很可惜。

從佳沃的案例看“聯想式”講故事：由故事到落地

中午和柳總一起吃盒飯，柳總意猶未盡，“企業不能為了講故事而講故事，講過的故事如果沒有兌現，難以支撐業界對其的高估值和未來的想象力”。

柳總特意拿出了佳沃的藍莓招待我們，不禁讓我想到聯想控股旗下的佳沃不就是這樣一個能講故事并且能落地的企業嘛。佳沃剛推出的時候，業界認為其“智慧農業”或者“現代農業”，以及“農業全球化”這樣的概念就是講故事，當時聽著有些虛。

但是今天佳沃集團旗下的藍莓、獼猴桃、車厘子以及相關的產品不斷地推向市場，并且引入了一整套信息體系來管理全球的運營工作，而且連續出手在智利等地買入一批農場，引入新的技術，讓當年提出的一些概念一個個落地。 最終，這個講故事的企業，成為了聯想控股旗下戰略投資領域里面的重要板塊之一。聯想控股在農業領域戰略投資了“云農場”這一農業領域的“互聯網+項目”，在筆者看來，聯想控股的現代農業和食品板塊以后一定會更加值錢。

現在我們回過頭來看，假如佳沃這種企業一開始沒有故事講，就真的悶頭做事情，那和A股市場上的那些所謂科技農業企業沒啥區別了。而因為提前講了故事，提出了愿景，畫了很多美好的餅，那就得想辦法去實現，而這個實現的過程，就是由平庸到卓越的過程，同時也是兌現故事的過程。