“五力模型”分析框架及案例分析
——以星巴克咖啡為例

西南大學經濟管理學院 魏彰迪

“五力模型”分析框架及案例分析
——以星巴克咖啡為例

西南大學經濟管理學院 魏彰迪

“五力模型”概念是在上世紀80年代初由哈佛大學教授邁克爾·波特提出的，其為識別和分析企業競爭因素的來源提供了一個很好的分析框架。本文論述了“五力模型”五種基本外部力量，從中總結了企業管理的相關啟示并提出了一些反思。最后，以星巴克為例對企業的外部競爭力量進行了“五力模型”分析。

“五力模型”；啟示；思考；星巴克

1 引言

邁克爾·波特是哈佛大學最年輕的終身教授，其在十年內完成的三部著作《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》《競爭優勢：創造與保持優異業績》和《國家競爭優勢》被視為奠定了行業競爭戰略思考的基石。上世紀80年代初波特提出了“五力模型”，這為識別和分析企業競爭因素的來源提供了一個很好的分析框架，通過對企業外部環境中五種力量的分析，可以清晰有效地認清本企業所處的競爭環境。

2 “五力模型”的主要內容

2.1 現有行業競爭對手的挑戰

行業一般是指按生產同類產品或具有相同工藝過程或提供同類勞動服務劃分的經濟活動類別。不可否認的是每個企業都想獲取最大份額的市場和最多數量的顧客。所以，行業間的競爭和來自競爭對手的挑戰是不可避免的。對于企業自身來說，企業隨時都在接受挑戰，行業間的競爭是無形且快速的，只有及時識別并采取相應措施才能保證企業在行業中長久屹立。

2.2 潛在進入者的威脅

當某一行業出現利潤可觀、發展前景樂觀時，就會引來很多外來窺探者。企業都是以贏利為目的的，所以大量的外來競爭者會進入該行業來爭奪資源和顧客，瓜分市場份額，這無疑會加劇行業間的競爭和對抗，使該行業過早地進入飽和狀態。

規模經濟、成本優勢、在位優勢都是行業中原有企業相對于潛在競爭者所擁有的優勢，這使得潛在競爭者會綜合考慮其是否要進入該行業。同時，原有企業為了緊握手中的市場份額和顧客，會設置進入壁壘，其目的就是要讓窺探的潛在進入者望而卻步，打消同其競爭的念頭。為了保證自身的既得利益，原有企業會對潛在進入者進行頑強的抵抗并給其帶來嚴重的打擊。而對于潛在進入者來說，是否能夠及時地掌握該行業的信息、技術等也是一大阻礙，同時顧客轉換成本也是一大難題，市場和顧客都難以接受過高的轉換成本，這會使潛在進入者遭到排斥。另外政府政策和法律限制也會給潛在進入者帶來一定的約束，一些特殊的行業是不允許有其他企業進入的。

替代品是指在功能上部分甚至全部替代某一種產品的產品。隨著經濟的快速發展，信息、科技等的更新周期不斷縮短，替代品也越來越多。來自替代品的威脅會使同一行業中的企業加快核心技術的開發和保護，雖然加劇了行業間的競爭，但這也會激發更多的創新。總之，替代品的性價比越高，顧客轉換成本則越低，替代品給行業帶來的沖擊和壓力也就越大。

2.4 供應商討價還價的能力

企業生產產品離不開供應商的資源供應，簡單來說，企業和供應商之間就是一場博弈，供應商掌握的資源越稀缺，重要性越高，那么企業接受供應商高價的可能性就越大。反之，如果眾多供應商都希望為同一企業供應資源，那么他們只能降低價格或提供更多外加服務才能增加與企業合作的機率。

如果供應商的集中程度較高，而同一行業的企業集中程度較低，那么很可能出現供方主導價格的情況。因為各企業過于離散，不能凝聚成整體來對抗供應商，所以很大一部分主動權掌握在供方手上。

2.5 購買者的討價還價能力

當企業作為買方時，希望以低廉的價格購買到性價比高的物品；而當企業作為賣方時，又希望將商品以高價出售給市場和顧客。可見，無論企業作為供方還是需方，其討價還價的能力都與企業利潤緊密相關。

企業的前向一體化程度反映了企業與顧客的疏密關系。如果企業的前向一體化程度較高，那么顧客可能以較低的價格購買企業的產品；如果購買者的集中程度高，則購買方處于相對的強勢的地位，這有利于購買方獲得高性價比的產品。

3 對“五力模型”的一些思考

3.1 產業生命周期

單純組,經給予患者艾司唑侖片(國藥準字H44021098,廣東臺城制藥股份有限公司,藥品特性:化學藥品,2mg)口服,1-2mg/d,服用時間為睡前,共治療4周。

在波特的“五力模型”中沒有具體考慮企業的生命周期，現實中，任何企業都要經歷萌芽、成長、成熟和衰退的生命周期過程，每一個階段的發展態勢和特征都是不同的。在運營和管理不同階段，企業的戰略選擇也會不同。所以，在采用“五力模型”進行競爭分析時也應該把產業生命周期考慮在內，這樣才能更加清晰地突出不同階段的側重點，最大限度地發揮競爭優勢，規避風險。

在萌芽和成長階段，由于自身力量的薄弱和對市場的不熟悉，企業很可能扮演著外來窺探者和潛在進入者的角色。這時企業應采取行業跟隨者的競爭戰略，在競爭的過程中汲取對手的競爭優勢并轉換為自身的發展力量。在企業成熟階段，由于企業自身已具備足夠的競爭力，有能力采取差異化戰略，最大可能地滿足市場和顧客的需求，且企業的知名度和認可度已經達到了一個較高的程度，因此會引來大量的模仿者，所以尤其要警惕替代品的威脅。在衰退階段，由于企業自身實力的不斷退化，市場占有率和顧客都在不斷流失，已經不能保證在該行業盈利。所以，適時地退出行業是較為正確的選擇。

3.2 政府的作用

波特認為，政府可以分別作用于五種競爭力來影響競爭，而不是將它本身看作是一種作用力。在“五力模型”分析中，只有潛在進入者的威脅提到了政府的管制作用，這明顯弱視了政府對企業的影響。很多行業由于其特殊性或關乎國家發展全局，國家強制性的規定是不允許企業違背和打破的。國家和政府的政策方針本身就在一定程度上扮演著行業壁壘的角色，它可以限制甚至全面封鎖潛在進入者對某一行業的涉足。所以，在這種前提條件下，再去運用“五力模型”分析外部競爭環境明顯是不合時宜的。

4 “五力模型”案例分析

星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領先的特種咖啡的零售商、烘焙者和星巴克品牌擁有者。當前公司已在北美、拉丁美洲、歐洲、中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12000多家咖啡店，擁有員工超過117000人。

4.1 現有行業競爭對手的挑戰

星巴克憑借其獨特的咖啡產品、優雅的環境、上乘的質量和服務受到了全世界顧客的青睞，可以說星巴克已經成長為該行業的領先者。星巴克主要的競爭對手包括COSTA、麥CAFE等，這些咖啡零售商都和星巴克有著許多相似點，比如包裝精美、口味純正等。雖然目前星巴克的名氣仍然是最大的，品牌效應是最出眾的，但COSTA等零售商的發展也給星巴克造成了一定程度的競爭壓力。

在產品方面，星巴克保證了產品的高質量，并且產品種類多樣，可以滿足不同顧客的需求，實現了企業經營的多樣化和差異化。該行業中的競爭對手也注意到了星巴克的這一競爭優勢，于是開始爭相豐富產品種類，營造具有自身特色的銷售環境。

4.2 潛在進入者的威脅

像星巴克這種主打某一種食品或飲料的企業很少，更多企業還是復合型經營。很多處在咖啡銷售的邊緣企業隨時都有可能進入該市場同星巴克進行競爭。例如，Pizza Hot、KFC這些企業雖然不具備與星巴克進行正面的咖啡銷售競爭的實力，但其擁有過硬的品牌知名度，且銷售的食品種類非常豐富，同樣也有良好的服務環境，這些企業很可能在適時的時機進入咖啡零售行業，這無疑會對星巴克的業務造成巨大的沖擊。

4.3 替代品的威脅

星巴克的核心產品和主營產品是咖啡，其憑借純正的口味和獨特的風格贏得了顧客的喜愛。從另一角度看，與咖啡相似的飲料有很多，奶茶、可樂、果汁等都可以成為顧客的選擇。所以，星巴克在主營咖啡的同時也兼顧了相關產品銷售。再者，吸引顧客到星巴克消費的主要原因之一是星巴克的店內氛圍。從這方面來看，雖然咖啡行業外部具有不同的替代品，但不同的顧客具有不同的消費傾向和產品偏愛，有些顧客喜歡果汁，有些喜歡奶茶，有些喜歡咖啡。最為重要的一點是星巴克具有自主核心的咖啡技術，這點是其他企業不具備的，所以替代品的威脅對星巴克并不是很大。

4.4 供應商討價還價的能力

星巴克高質量的咖啡產品得益于精挑細選的咖啡豆供應商，高品質的原材料保證了星巴克咖啡成品的質量。星巴克在全球范圍內采購咖啡豆，絕大部分都是來自南美洲，由于供應商很分散，所以星巴克能以較低的價格獲取高質量的咖啡豆，但星巴克和咖啡豆供應商構建了良好的長久合作關系，達到了雙贏的理想效果。

4.5 購買者的討價還價能力

星巴克一杯咖啡平均價格在25元以上，這對一般消費者來說不算便宜。但為什么還是有源源不斷的顧客來星巴克消費呢？其實星巴克很多時候都是在出售一種氛圍，這種無形產品會使得消費者達到心理的滿足。星巴克的創始人舒爾茨曾說過“星巴克為年輕人推廣了一種新的生活方式”，而正是這種放松溫馨的氛圍吸引了大量的顧客。

5 “五力模型”分析總結

“五力模型”為企業的戰略分析和外部環境分析提供了一個良好的理論框架，使企業能夠清晰有效地認識外部競爭力量和自身的競爭位勢。對于企業權衡利弊，制定合理的發展戰略都起到了積極的作用。從案例分析中可以得出：處理好和上下游企業的關系可以使企業獲取理想的盈利；企業自身具備強大的競爭實力，擁有自主核心產品和技術可以讓企業不必過于擔心替代品的威脅；行業間與對手的競爭是一直存在并且不斷動態發展的，只有通過強化自身核心競爭力才能使企業在行業中長期生存。

[1]徐飛.戰略管理[M].北京:中國人民大學出版社,2009,91～97.

[2]李高旭.波特五力模型對產業結構影響的分析[J].當代經濟,2008(10)（下）.

[3]中國科學院領導力課題組.戰略領導力模式研究[J].領導科學,2009.2(上).

魏彰迪，男，1991年出生，研究生在讀，研究方向：企業管理。