正念的力量

孫黎++曾曉丹

2016年8月8日凌晨2點，達美航空公司（Delta）主數據中心的電腦系統發生故障，全球運營系統停頓。當天，達美僅運行了其6，000個定期航班中的2，340個，大多數航班被延誤或取消。

2016年5月28日上午11：09，攜程官方網站和App出現宕機，用戶無法登陸，12個小時以后，攜程才公布：“經攜程技術排查，確認此次事件是由于員工錯誤操作導致。由于攜程涉及的業務、應用及服務繁多，驗證應用與服務之間的功能是否正常運行，花了較長時間。攜程官方網站及App已于 28日 23：29 全面恢復正常。”

2016年2月6日上午10點，鐵路訂票網站“12306”發生崩潰，顯示“頁面無法打開”，癱瘓持續1小時，期間乘客無法訂票……

越來越多的企業依賴中心服務器的平臺運營，一旦電腦系統發生問題，整個組織就會陷入癱瘓。在日趨復雜的世界中，各種突發事件正越來越多地影響我們的生活，從龍卷風到恐怖襲擊，突發事件影響之大，總讓我們感覺措手不及。但是，突發事件也可能以更微妙的形式出現：比如組織內部一個小小的失誤，最后釀成大錯，動車信號設備在設計上存在的小小缺陷，遭雷擊發生故障后，導致本應顯示為紅燈的區間信號機錯誤顯示為綠燈，直接導致了2011年甬臺溫鐵路列車追尾事故；抑或只是一個未經驗證的假設，例如工程師發現在火箭發射時泡沫塑料散落和碎片撞擊不可避免，但美國國家航空航天局（NASA）卻假定這個風險是可接受的，結果導致了2003年哥倫比亞號航天飛機的發射災難。

凡此種種，讓我們不禁思考，到底應該如何更好地應對這類不期而至的偶然事件？與其他組織相比，為什么一些組織能更好地應對突發事件，并在紛繁復雜的世界中確保高績效，而另一些組織卻事故頻發？

卡爾維克（Karl Weick）與薩克利夫（Kathleen M. Sutcliffe） 兩位教授的《應對突發事件》一書試圖回答這個問題。他們提出正念（mindfulness）是一些組織應對這些突發事件的共同特征 ，這些組織也可稱為高可靠性組織 （High Reliability Organization，HRO）。

作者將HRO型組織在應對突發事件方面的成功歸因于他們堅定不移地采用“正念”的方式思考并解決問題。換句話說，HRO型組織要根據最新情況、組織的意愿和能力，調整當下期望，并對之不斷細化、區分，以正念的方式引導自己，以便能更迅速地留意到萌芽中的突發事件，并及時阻止其發展。在應對突發事件方面，HRO型組織與其他組織的關鍵區別在于最初階段，即突發事件僅有一絲苗頭的時期。通常，突發事件的發生都會有蛛絲馬跡可尋，但絕大多數組織采用的是弱跡象、弱回應的方式。然而，正念的思考方式則可讓我們看到隱藏在弱跡象背后的深意，并及時做出強有力的回應。這種違反直覺的行為方式才是應對突發事件的關鍵所在。

呼喚正念

HRO型組織在建立正念，應對突發事件時，往往應用以下五種方法。

從失敗中尋求警示。不同于普通企業沉迷于成功的喜悅，HRO型組織念念不忘的是自己的失敗。他們對疏忽、錯誤都高度敏感，因此即使是小小的偏差（如門沒關好、出現多余的螺絲），他們也不放過。組織中的每個成員只要發現有不對勁的地方，都可以提出質疑并及時報告，讓問題得以在最短的時間內解決。所以，與一般組織相比，即使HRO型組織所面臨的環境更艱難，條件更苛刻，他們也能及早警覺、快速回應，在復雜的環境中保持高的績效。而那些最終釀成大錯的組織則相反，例如福島核電站危機調查中，東京電力公司承認，從1977年起他們一直在篡改核電站的運行、檢查數據。其中，福島第一核電站一號機組的數據先后28次被篡改。

拒絕簡化事件。HRO型組織癡迷于復雜化看似簡單的事件，就像他們執著于深究失敗的原因一樣。因為他們深知簡化會產生盲區，所以 HRO型組織用盡“洪荒之力”推敲簡單的事情。雖然作為管理者必須要有化繁為簡的本領，但簡化需一分為二地看待。只有對組織所處環境、組織的結構和組織能力有充分、深入的認識和了解才能做出好的簡化決定。例如“哥倫比亞”號發射失敗后，NASA立刻成立專門的事故調查委員會，并邀請諾貝爾物理獎得主道格拉斯·奧舍諾夫（Douglas D. Osheroff）加入，希望來自學術界的外來者，能重新檢驗航天飛機的上千關鍵點。

從突發事件中找到解決問題的答案。在 HRO型組織中不乏各種能靈活應對突發事件的人才。意外來臨之時，他們會盡量避免讓自己在龐大的壓力下失去全方位思考的能力。因為他們知道幾乎每一場意外，都自帶解決問題的線索。他們需要做的，就是冷靜行事、果敢決策，從突發事件中尋找解決問題的方式，保護組織和自己的周全。

預想可能發生的事情，也清楚認識自己的能力限制。HRO型組織明白秩序和預測的重要性。其人員也會按要求例行公事。但是他們也清楚地意識到突發事件不可避免，沒人能完全掌握技術、了解環境。因此，面對突發事件，組織的管理者即興發揮、靈活應變就顯得尤為重要。換言之，好的策略不完全依靠規劃。與其規劃好再做，不如邊做邊思考，在實際運作中不斷修正。通過實踐，管理者會發現什么可行，什么不可行。

尊重一線專業人員的意見。管理任何組織，都不可能只通過規定、計劃、章程和固定標準來實現。當各方意見相左時，哪里才能找到真正值得聆聽的聲音？卡爾維克與薩克利夫認為：一線專業人員的意見值得聽取。絕大多數組織中的高層往往認為自己對整個組織的發展、動態最為清楚，事實并非如此。雖然高層掌握著更多的信息，但是若缺少來自一線人員的聲音，其看法將遠不夠全面。 HRO型組織也有將人員進行金、銀、銅分類的等級標準，在HRO型組織中，處于一線的銅級人員往往被當做金級人員來看待——不僅因為他們關系到整個組織的構成，更因為他們是整個組織發展的驅動力。這樣做才能確保言路暢通，形成流暢的決策體系。

卡爾維克與薩克利夫以聯合太平洋鐵路公司（Union Pacific Railroad，UP）為反例，指出核電廠等高可靠性組織如何在錯綜復雜的環境下，以異于自下而上的管控模式，應對突發事件。他們認為以坦誠的“正念”不斷了解事件的進展是關鍵。接著，他們也強調了質疑、詢問、更新信息在應對突發事件中的重要性。卡爾維克與薩克利夫以核電廠為例，詳細描述了HRO型組織產生“正念”所必需的五種行為，并指出傳統的管理做法是如何破壞正念的。例如組織中常用的戰略規劃，如果有先驗的預期目的，在規劃時反倒縮小管理者的認知范圍，使他們疏于留意規劃之外的變化，不利促進新的學習，當新的突發事件出現時，不能更好地應對。

事實上，“分工明確”的組織結構圖與各種規則可能毀掉正念。我們經常可以在不同的組織或者部門聽到：“按照規定，這不是我的工作范圍。”人們常常把各種規章條文當作敷衍塞責、不負責任的最好理由，卻忘掉了這些條文背后的根本理由。

盛放正念

如何通過故事在組織內建立“正念場”？卡爾維克的組織心理學理論認為組織意義與行為有一個建構過程。在這個過程中，組織成員的“認知”和“經驗”是彼此相互塑造的。組織成員習慣于保持穩定，抱著熟悉的事物不放。但不期而遇的危機破壞了熟悉的認知，一旦過去的經驗無法解釋新的當下時，我們就必須直面新的處境，修正自己過去對事件的解讀和反應。這時，正念與反省可以一點一滴地厘清原本不確定的現實——這正是卡爾維克所稱的制定（enactment）過程。這一制定過程不是線性的。在危機中，人們往往必須冒險嘗試一些可能錯誤的途徑，才能找到新的出路。

要讓組織其他成員理解這些出路，就要進行有方向的意義建構，從而避免其他成員錯誤地解讀事件，為此，在組織內講故事將是有效的盛放正念的途徑。

第一，坦誠地講述組織內失敗的案例，建立坦誠交流的“正念場”（Edmondson， 2011）。例如臉書COO 謝莉爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg） 就經常公開談論她嘗試過卻沒能成功的事情，以及她從失敗中學到了什么。在她看來，天才也會犯錯，也會被問題卡住。她往往用真人真事引起大家的共鳴。她還鼓勵公司其他管理人員這樣做。這樣，公司和員工都在不斷學習中進步，她的這些犯錯故事反倒成就了今日臉書的公司文化。

對失敗案例進行坦誠地討論，可以轉變成正念的正能量。又如最近阿里將“內網秒殺月餅”的事件公開，對4名在內網中采用技術手段作弊的員工進行勸退。該故事在知乎、微博、朋友圈等社交平臺褒貶不一，但阿里的CEO張勇解讀這個故事時表示：做這個事情的員工是安全部門的，他們的職責是用技術去保衛億萬用戶的安全，所以我們在這個事情上采取了“零容忍”。事實上，這一故事也在阿里內部與外部引起巨大討論，阿里的領導層希望通過這個故事，讓員工認識到網絡安全是沒有邊界的，讓所有互聯網企業認識到對抗黑灰產應當是共同目標，從而建立正能量與標準。我們也曾在本刊提出“主動試錯”，從而在錯誤中汲取教訓，提升組織的可靠性。

事實上，正念召喚對未來的想象。阿里CEO張勇認為：“物聯網時代正在到來。在這個過程中，整個安全的技術、安全的保護一定不是靜態的，而是隨著技術和應用的發展，大數據對商業的擁抱、對社會經濟和生活方式的擁抱，全方位在發生變化。在這個過程中，我們怎樣能夠超前地預測下一個風口，為下一個風口做好安全的準備，是非常非常重要的。”通過“月餅門”這一突發事件，阿里將數據安全提升為一個新的緊迫要求，建構出新的組織意義。

第二， 通過正面故事的細節，推動“正念場”。例如Pinterest的CEO西爾貝曼 （Ben Silberman） 就非常善于在每次開會時講述故事的細節，讓大家了解公司各崗位的員工是如何讓公司和顧客成功的。通過引人入勝、如行云流水般的敘述，讓大家清楚公司的使命，參照故事中的人物去行動。他所講故事中的人物大多是從凡事細微之處見真章：讓顧客滿意有很多方式，比如，秒回郵件、優化解決方案、添加色彩、更換配飾等等。公司可以通過郵件或會議的方式，反復講述這些成功的故事。這樣，每位員工對公司的長期愿景都會有清晰的認識，并自覺與自己的崗位職責聯系起來，更好地服務于顧客。

故事是建立和維護正念的非常手段，它可以使組織內視，得到一個相對完整、穩定的文化傳承。通過故事與復制故事，組織成員參與了組織的持續的結構形成過程，從而自覺地體會到故事后面的組織邏輯與模板。故事建立起情境和組織的系列“語法”，為員工的正念行動指明了方向。

第三，通過有感召力的故事，為“正念場”注入活力。例如鞋類電商Zappos.com最近在各個社交平臺上推出“我不是盒子”的宣傳活動，把客戶服務和組織的正念結合起來。Zappos.com打造了“盒子之家（Box Home）”這部很吸引人的短片，它很好地抓住了#ImNotABox#宣傳活動所傳遞的情感。

“盒子之家”把焦點落在一個年輕男孩身上，他因為同情所在社區里一個無家可歸的男人，于是用積累的電商盒子搭了一間富有新意的臨時過渡房，里面有各式各樣家居用品，為這位無家可歸者遞上溫暖。通過這個故事，Zappos.com希望對觀眾提出挑戰，當他們打開Zappos.com的鞋盒時，不僅往里看，更能打開心扉看自己。

Zappos THINK是Zappos.com內部體驗宣傳活動的團隊，工作的主要目的就是通過故事活動，宣揚組織文化。這個團隊的組織者凱利說：“無論我們的客戶在哪里，我們都能通過Zappos鞋盒伴隨他們左右，我們為他們提供他們需要也喜歡的東西。每個鞋盒都是一段獨特的故事，代表著一個特有的目的。我們不僅想讓客戶知道我們真的很關心他們的需要，還希望激勵人們成為最好的自己，站在新的角度看世界。我們希望人們最后會說：‘這可不僅是個鞋盒。”

這類故事也可以鼓勵員工用開放的思想和態度重新審查現有的產品和技術：例如達美航空與攜程肯定都有備災系統，但為什么這些系統沒有及時啟動？故事可以幫助管理者與組織成員從新的角度審視組織，從而建立起高可靠組織的“正念場”。

當事故發生時，我們往往怪罪環境的惡劣、領導者的無能、當初規劃時的忽視或者技術的不可靠。而正念盛放的組織卻放松下來，忘掉環境的噪音，仔細欣賞周邊蝴蝶扇動的美麗翅膀，傾聽泉水掉在青巖上啪嗒的聲音……

重新思考，重新想象。

直到看見平凡才是正念的方向。

管理工具箱：檢視你的組織的“正念場”

下列語句是否符合對你的工作單位、部門或組織的描述？請在每個題項后面填上與你的結論相應的數字：

1=完全不相符，2=某種程度上相符，3=大部分相符

1. 正常情況下，一周時間內，我們工作中極少出現例外情況

2. 每天我們都面臨類似的狀況、問題或事情

3. 本公司的員工很難獲得他們工作所需的所有信息

4. 公司期望員工以特定的方式、無偏差地完成他們的工作

5. 員工經常在各種巨大的生產壓力下工作（如時間、成本、成長或利潤壓力）

6. 壓力往往導致員工走捷徑

7. 工作環境中存在隱藏錯誤的誘因

8. 意外問題出現時，員工幾乎沒有裁量權，來自由采取行動以解決問題

9. 很多員工缺乏應對意外問題所需的技能和專業知識

10. 關于正在討論的問題，員工極少參與以檢驗假設

11. 如果你犯了錯，對你往往是不利的

12. 很難向他人尋求幫助

得分： 將數字加起來。如果你的分數超過24，表明你的組織目前的負念程度高，你應該積極考慮怎樣才能提高組織的正念能力。如果你的分數在14-24之間，表明你的組織的負念程度為中等。分數低于 14，則表明你有很強的正念能力。

評估貴單位懷疑、查問和修正的傾向

下列有關你的工作單位、部門或組織的陳述，請回答“同意”或“不同意”

懷疑：

1. 問題出現時，周圍的人都迅速否認

2. 當有人表示懷疑或擔心時，人們都急于否定

3. 當意外發生時，我們很少嘗試找出事情沒有如我們所愿那樣進行的原因

查問：

1. 當意外發生時，沒能廣泛地分享信息

2. 出現意外問題時，相關人員很少花時間來匯報意外發生前他們的所見所聞

3. 當事情沒能按預期進行時，人們很少嘗試吐露他們最初的假定

4. 用現實來檢查我們的假設，這很少見

修正：

1. 如果事情沒能按我們的預期進行，很少見到人們會修正他們最初的假設

2. 結合修改后的假設和理解來改進我們的做法和程序，這樣的事很少見

得分：計算“同意”或“不同意”回答的個數。回答“同意”的個數越多，說明貴公司懷疑、查問或修正的傾向越小；因此，負念的程度越大。

你可以以這些問題為基礎，開始思考如何提高你的組織的正念能力。