數字出版體制機制現狀、問題與對策

【摘要】數字出版頂層設計與其他領域的頂層設計一樣，要遵循全局性、最高決定性、整體關聯性和可操作性等原則。就數字出版頂層設計優化而言，主要包括體制革新、機制創新、發展模式創新等，同時需要在制度建設和標準研制方面重點發力。文章充分闡述了數字出版體制機制的現狀、問題與對策，以期為出版界提供借鑒。

【關鍵詞】頂層設計；體制機制；公司制；項目激勵

【作者單位】張新新，地質出版社。

一、數字出版頂層設計概述

數字出版的頂層設計，是指包括戰略定位、發展模式、業務體系、財政項目、技術供應、人才布局等在內的系統性規劃，是實現傳統出版向現代出版轉型升級的戰略性統籌，是指圍繞著數字出版社會效益和經濟效益的實現而做出的全方位、多層次、立體化的設計和安排。

許多出版單位仍然把數字出版作為補充性或應景性的業務來對待，由總編室主任、辦公室主任、信息辦主任甚至是出版部主任以兼職的方式來開展工作，這種情況反映出其對數字出版頂層設計不清晰、戰略定位不重視。因此，也很難期待數字出版能有較大作為，更談不上會產生多大的經濟效益。從某種程度而言，這樣的企業定位會影響出版單位未來的戰略性發展。

數字出版頂層設計如同其他領域的頂層設計一樣，具有全局性、最高決定性、整體關聯性和可操作性等特征。因此，數字出版的頂層設計應該由數字出版部門擬出建議稿或者草稿，由出版社領導層研究討論并最終通過；同時，應該由社領導層出任頂層設計小組的組長，由數字出版部門主任擔任承擔實施任務的副組長，由出版社其他相關部門主任作為成員加入規劃和設計工作中。

數字出版頂層設計需要遵循全局性、決定性、關聯性和實操性的主要原則，這些原則的具體特征如下。

第一，頂層設計的全局性，是指頂層設計是涵蓋數字出版產業鏈的全面性規劃，是包含人、財、物等各種發展要素的統籌性設計，是正確處理傳統出版和新興出版關系的通盤性考慮。數字出版頂層設計是自上而下、自高端向低端展開的設計方法，核心理念與目標定位都源自頂層，因此頂層決定底層，高端決定低端。頂層設計的具體落地，可體現在出版社的五年規劃之中。時值各行業開展“十三五”規劃的制定和公布期，各出版社有無單獨、專門的數字出版“十三五”規劃或者融合發展“十三五”規劃，可以體現出其整體頂層設計對數字出版是否開展、是否重視，其頂層設計的數字出版是否科學。

第二，頂層設計的關聯性，是指頂層設計強調設計對象內部要素之間所形成的關聯、匹配與有機銜接。整體而言，數字出版的產品研發需要專門的技術做支撐，而技術應用的方向、產品研發的領域又需要從市場角度考慮，服從于市場的決定性作用。與此同時，產品研發、技術應用和市場運營都依賴敬業、精干、具有開拓性的人才隊伍來實施和開展。因此，數字出版的頂層設計是一個由產品、技術、運營和人才相互作用、相互關聯而形成的設計，是一個由人力資源、資本投入、設備場所共同保障、共同推進的規劃設計；經過多年的發展，數字出版已經形成包括財政項目、產品研發、科技應用、標準規范在內的完整生態圈。

第三，頂層設計的實操性，或曰可操作性，體現在表述簡潔明確、目標科學合理和成果實踐可行三個方面。數字出版頂層設計的相應文件表述，無論整體表述還是分項表述，都要言簡意賅、微言大義，避免啰唆和詞不達意，更不能出現似是而非的描述和定位。數字出版頂層設計要具備長遠目標的前瞻性、中期目標的挑戰性、近期目標的可實現性等特點，才能保證數字出版效益目標體系的層層推進和逐步實現。數字出版的量化成果，無論是宏觀成果還是微觀成績，都要以看得見的方式來實現，以此來增強員工的發展信心，提升出版社轉型升級的動力。

二、如何進行體制革新

在2014年部分新聞出版企業的“推進新聞出版轉型務虛工作會”上，國家新聞出版廣電總局數字出版司的業務負責人說：“必須以壯士斷腕、刮骨療毒的決心推進體制機制改革，才能適應數字化轉型升級的需要?！斌w制，從管理學角度來說，指的是規定了國家機關、企事業單位的機構設置和管理權限劃分及其相互關系的制度。數字出版體制是指出版社內部關于數字出版的部門設置、業務權限范圍及其相互關系的制度，主要包括數字出版的組織架構、數字出版部門（公司）的權限范圍以及相互關系。數字出版機制是指協調數字出版各要素之間的關系以使它們更好地發揮作用的具體運行方式，包括資源機制、產品機制、技術機制、運營機制、人才機制、項目機制等。

數字出版的體制革新，主要解決了數字出版的定位問題，以及數字編輯的地位問題，直接反映了出版單位是將數字出版部門看作職能機構、管理機構還是經營機構，是將數字出版看作戰略補充、戰略后備還是戰略性經濟增長點。

就當前的數字出版發展狀況而言，數字出版的體制革新主要包括在數字出版組織架構方面進行改革和在數字出版業務權限方面進行創新兩個層面。

1.組織架構改革

組織架構的改革，是指在出版社原有的業務部門、管理部門的基礎上，通過成立獨立的部門或者企業來發展數字出版業務。數字出版組織架構的革新通常有以下幾種方式。

其一，采取部門制發展模式。就大部分出版社而言，部門制發展模式已經得到了較好的貫徹和落實，盡管名稱叫法不一樣，例如電子工業出版社成立數字出版中心，中國法制出版社成立數字出版部，地質出版社成立數字出版分社等。但是，仍然有一些認知不清、缺乏改革魄力的出版單位沒有成立數字出版部門，而是將相關職能交由總編室、辦公室、信息部或者出版部代為履行。

其二，設立常態化的領導小組。這里需要著重指出的是，除了設立常規、固定的新部門，針對數字出版業務，各出版社還分別成立了以社領導為首的領導小組，例如信息化建設領導小組、數字化轉型升級領導小組、數字出版領導小組、融合發展領導小組等。如法律出版社成立信息化領導小組、中國建筑工業出版社成立數字出版領導小組、地質出版社成立融合發展領導小組等。這種以特別任務、特定目標的實現為成立初衷的領導小組往往規格更高、決策權限更大，進而對數字出版的大力發展、迅速布局也具有更強的推動力。

其三，采取公司制發展模式。公司制發展模式是指出版集團或者單體出版社設立獨立的數字出版公司來發展數字出版業務。公司制的發展模式，有利于打破傳統出版的體制機制束縛，充分發揮市場的決定性作用，完全按照市場規律開展業務經營和管理。目前，國內大型出版集團，例如中國出版集團、中南出版集團、江蘇鳳凰出版集團、四川新華文軒出版集團、重慶出版集團等紛紛設立單獨的數字出版公司開展數字出版業務；同時，規模較大、實力較強的單體出版社紛紛成立數字出版公司，以求在未來的競爭格局中占有一席之地，如地質出版社成立中地數媒科技文化公司、人民衛生出版社成立人衛數媒公司、人民法院成立電子音像公司等；值得一提的是，地質出版社、知識產權出版社還采取了跨所有制、跨領域、跨地域的方式，聯合睿泰集團成立了數字出版領域的企業管理咨詢公司，為公司制的發展模式提供了創新的方向。

目前在組織機構創新方面存在的問題是，各社推動力度不一樣。比如數字出版部的人員配置規模，外研社為300多人，法律社近100人，人衛社為60多人，交通社、中少社都是30多人，某些出版社的數字出版部僅有2—3人，還有些出版社甚至是“光桿司令”配置，數字出版部的主任既是領導也是員工。數字出版已經步入穩定發展的狀態，在這種狀態下，政府項目越來越多，產品研發需求與日俱增，技術變革日新月異，市場競爭日趨白熱化；要適應數字出版的新狀態，就需要維持一定的數字出版人才規模，以開展相應的數字出版業務，否則即便成立獨立的數字出版部門也很難取得成效。

2.業務權限創新

業務權限的創新，是指要對數字出版部門在合理約束的基礎上充分授權，以推動其盡快完成出版社的資源轉化、產品研發和數字產品市場銷售等工作。業務權限創新體現在以下幾個方面。

首先，要授予數字出版部門資源整合的權限。數字出版業務起步于資源建設，傳統出版社存在大量的排版文件、紙質樣書，這些存量資源亟須進行數字化和碎片化，以便為后續的數字產品研發做準備；同時，存量資源的數字化還能夠將出版社自建社開始的所有已出版圖書進行整理，建成出版社自身的“數字內容資源庫”，這項工作對于出版社的后續發展具有重要的作用，也是對出版社發展史的一個回顧和縮影。不過轉化出版資源的過程，需要總編室、資料室、檔案室等相關部門配合，以盡快完成預定的資源加工工作。

其次，要授予數字出版部門產品研發自主權。數字出版部門往往處于市場的一線，一方面了解目標用戶的閱讀需求，另一方面經常和出版技術商接觸，因此具備自主研發數字產品的多項優勢。出版社應授權數字出版部門根據數字產品市場總體供需狀況，立足出版社自身實際情況來研發電子書、數據庫、數字視聽產品和動漫游戲產品等。

再次，要授予數字出版部門運營銷售的權限。有些出版社的數字產品銷售由單獨的部門負責，或者由傳統圖書的市場銷售部負責，這些做法是不可取的。第一，健全的數字出版部內部一定要設有產品研發部、技術支持部、市場銷售部和政府項目部，只有這樣才能實現產品研發和市場銷售環節的順暢對接。第二，交由其他部門負責運營會增加內部交流成本，同時，市場信息反饋周期長會導致產品更新難以適應市場變化。第三，傳統圖書市場銷售和數字產品市場銷售之間存在目標用戶群、消費決策權限、服務提供方式等多方面的差異，傳統市場銷售員工難以適應數字產品的銷售工作。

三、如何進行機制創新

數字出版的機制創新，直接關系到數字出版從業者的社會地位、工作狀態和薪資待遇，也直接體現了出版機構對于數字出版的資源、產品、技術、運營等產業鏈環節的重視程度和調節方式。

數字出版機制創新涵蓋了資源建設、產品研發、技術供應、市場銷售、衍生服務等數字出版產業鏈的全部環節，本文僅選取人才機制、項目機制和運營機制三個方面加以分析。

1.人才機制創新

數字出版的人才機制創新，是指打破傳統出版社依靠資歷、行政級別、工作年限提拔人才的限制，純粹按照市場競爭規律聘用、使用人才并發放薪資。主要包括人才引進創新、薪資機制創新和人才使用創新等幾個方面。

在人才引進方面，許多出版社已經逐漸意識到領軍人才、骨干人才對出版社數字出版業務的推動作用。各出版社不再局限于以內部培養的方式來發現和提拔數字出版人才，而是積極采用對外公開招聘的方式來延攬人才。例如中國法制出版社、人民法院出版社、地質出版社、作家出版社等出版社的數字出版部門均采取社會招聘的方式，將其他出版社的優秀數字出版主任吸納進本社。

在薪資待遇方面，有的出版社在公開招聘數字出版主任時，已經摒棄原有的行政級別制的工資機制，遵循“老人老辦法，新人新辦法”的原則，啟用協議工資機制。協議工資機制的實現完全由應聘者提出薪資待遇預期，出版單位決策層根據其面試表現，確定相應的績效考核任務，繼而給予相應的協議工資。協議工資在傳統出版單位的出現，既是對原有工資機制的挑戰，也體現了傳統出版社在引入數字出版人才方面的創新魄力和實質性動作。據了解，目前業界部分出版社的數字出版領軍人才，其薪資水平已經超過所在出版社的社領導待遇，這是協議工資機制對原有工資機制的挑戰和革新。

在人才使用方面，具有前瞻性理念的出版社完全按照“量才使用、唯才是用”的原則來安排數字出版人才的職位和權限，甚至破格提拔和使用數字出版主任?！胺浅Ｖ?，必待非常之人”，在數字出版發展的初期，往往需要出版社的決策層按照“不拘一格降人才”的辦法，打破學歷、出身、專業等方面的束縛，來發現、識別和引進數字出版高端人才，以盡快實現本社傳統出版向數字出版的轉型過渡，以加速實現傳統出版和新興出版的融合發展。

2.項目機制創新

財政項目也是數字出版頂層設計所要著力解決的核心問題。頂層設計，應包括完整的政府項目策劃機制、申報機制、實施機制、驗收機制和項目成果轉化機制，并且，還需具備與這些機制和環節相匹配的制度措施，例如財政項目獎勵管理辦法、財政項目責任制度、財政項目績效考核制度等。項目機制創新，是指出版社要將項目策劃、申報、實施、驗收工作與項目團隊的約束機制、激勵機制相結合，以順利推進項目的申報和實施，加速實現項目成果轉化為文化生產力。

就約束機制而言，數字出版部門必須按照出版社既定的數字出版戰略，逐步實現、壓茬推進出版社的項目體系建設，確保每個項目都能實現預期的戰略價值；就單個項目而言，項目應該成立由領導組、內容組、技術組等相關小組構成的工作組，以確保目標一致、相互制約、相互配合。在約束機制上，地質出版社對于財政項目的組織，已經形成了數字出版分社負責策劃、申報和實施，競標管理小組負責項目招投標程序，項目管理辦公室負責項目進度管理的項目機制。三個部門之間互相制約、互相監督，共同推進項目按照預期目標完成，共同致力于財政項目的成果轉化。

與此同時，考慮到出版社在軟件技術方面與項目承接方存在的信息不對稱問題，可以考慮引進第三方項目監理制度。目前已有出版社實行項目監理在文化產業項目、國資預算項目中的工作思路創新和制度創新。2016年9月8日，知識產權出版社、地質出版社和睿泰集團聯合成立了中地睿知企業管理咨詢公司，打造了數字出版領域的第一個高端智庫——融智庫，融智庫的職能之一便是提供財政項目的管理和監理服務。

就激勵機制而言，出版社可以將項目的申報、實施與項目獎勵相結合，按照“比例式計提、分布式發放”的原則，以獲批的財政資金數額為基數，從出版社自有資金中拿出一定數額的獎勵資金用于獎勵項目申報和實施的團隊。例如，近期即將發布的《數字出版業務流程與管理規范》行業標準明確規定了數字出版項目的獎勵機制，建議各出版單位對財政項目的申報和實施引入激勵機制，以提升項目實施質量，提高項目管理水平，促進項目的成果轉化。

3.運營機制創新

傳統出版的市場銷售機制相對成熟，一方面有著新華書店龐大的發行網絡，另一方面各出版社均有大量的專業書店經銷商；并且，經過數十年的發展，大部分出版社都建立了穩定的、具有連續性的銷售渠道，有著忠誠度較高、客戶黏度較強的大批固定讀者群體。相比之下，建立數字產品的銷售渠道則是全新的開拓過程，要付出艱辛的努力，這種努力可體現在傳統銷售渠道的轉化方面，也可體現在建構獨立銷售渠道方面。

所以，數字產品的運營和銷售制度要能夠調動全方位、各方面的積極性，以求在較短的時間內形成相對健全、相對暢通和不斷擴大的運營分銷網絡。在這方面，有的出版社如法律出版社、地質出版社對數字產品的銷售人員采取合同金額40%包干制的獎勵制度，大大提高了員工的銷售積極性，也在短期內取得了較為可喜的銷售業績。地質出版社的國土資源數字圖書館2015年甫一上市就取得了數十萬元的銷售業績，同樣也是采用了40%包干制的銷售獎勵機制。