淺析長輸氣管道EPC一體化管理模式的構建

武德任(中油遼河工程有限公司， 遼寧 盤錦 124010)

淺析長輸氣管道EPC一體化管理模式的構建

武德任(中油遼河工程有限公司， 遼寧 盤錦 124010)

我國長輸氣管道經歷了近10年的快速發展，構建了較為完整的管道建設產業鏈，形成了較強的綜合優勢，但與國際知名公司相比，我們雖有較強的施工能力，但在管理、技術等方面還有較大差距。特別在發展方式上，在某些方面和領域尚未達到預期目標，總體效果還不夠理想。本文就長輸管道EPC一體化管理模式構建與實施談談粗淺認識。

管道；建設；EPC；投資；經濟效益；模式

國家優化能源結構、發展清潔能源的新政策將加快天然氣、煤層氣管道和儲氣庫等配套設施的規劃建設，給管道建設創造了新的市場空間。我們長輸管道在發展過程中經歷了大型會戰模式到平行發包模式再到總承包模式，管道項目管理得到了提升。但是由于我們起步較晚，與國際一流工程公司相比，還存在著運營水平和創效水平不高、成本居高不下等問題。

1 管道EPC管理模式

EPC管理模式是已經成為主流的管理模式，EPC是從設計到采購再到施工的一體化管理模式。也是優化產業結構，完善設計、采辦、施工一體化管理模式。從運行情況看，EPC總承包項目業務上設計與施工單位還是分別承擔著E和C的工作，C和E鮮有銜接，尤其是設計階段，施工單位沒有很好的提前介入。至于P，盡管油田內部有許多入網的供應商，但真正組建采購平臺的還存在其特殊性，也只是簡單地滿足C的實體材料需求，沒有顯現出對E的支撐作用。因此，無論是設計院還是施工單位，都需要政策為其搭設一個平臺。項目承包模式經歷了三個階段，業主管理、專業機構、總承包。總承包又經歷了發展型、成熟型兩個階段。

EPC管理模式特點明顯，這種模式具有很強的移植性，在很多領域都能應用，涉及范圍廣，尤其是國際項目，更為復雜。由于多為大型工程，工程時間長，特大型工程甚至需要10年以上。這種模式采用承包模式，由承包一方負責，承擔主要的施工風險，增加了管理難度。這種模式采用了預先設置的合作價格，具有相對固定性，不能隨項目增減有所改動。

2 長輸管道EPC一體化管理模式應用的現狀

長輸管道EPC一體化管理模式應用取得了顯著的效果。實現了工程按期開工按期竣工。減少了業主工作量和中間環節，提高了經濟效益。在運行過程中，我們看到管理上還存在明顯不足：一是沒有健全的管理機構。工程建設有限公司沒有建立一個功能完善、協調有力的總承包項目管理機構，對設計、采購與施工協調和管理不到位。二是設計作為EPC項目的龍頭，在設計方面還存在“不計施工成本地追求設計效果”， 沒有發揮初步設計方案比選對投資控制和經優化的施工圖設計對施工成本的控制，使設計意圖與施工效益分離。三是還沒有鍛煉出一批EPC項目管理人才。在設計、概算編制、實地考察、材料采購、價格談判、施工等諸多環節上的管理還存在諸多問題，企業內部程序文件、控制文件的完善和參與外部市場的競爭能力都有待進一步提高。

3 一體化管理模式構建

建立功能完善、協調有力的總承包項目管理機構，加強一體化領導、組織，協調設計、采購和施工各路工作，實現優化設計、保證工程進度，有效地控制工程成本。建立三級架構管理結構，進一步優化，明確了項目經理及機構各部門工作任務和管理職能，理順各路工作流程，將其制度化。加強內部總協調，設計經理負責組織設計團隊進行項目初步設計、技術設計、施工圖設計和概算編制工作，負責與業主進行有關項目設計階段的事項溝通，采購經理負責工程物資組織，負責與物資部門進行溝通，重點是在采購斷鏈的情況下組織物資部門介入前期設計階段，為設計人員提供設備技術參數和物資參考價格，發揮P的實質性作用，減小物資風險；施工經理負責橫向專業溝通，負責施工進度、質量、施工成本控制等。現場工程部直接從事工程項目施工管理，主要職責是設計階段與設計部門共同進行現場勘察、技術摸底設計和概算指標的結合及跟蹤概算審核、批復，施工組織、施工進度、質量、安全管理以及費用控制等方面工作。

EPC項目結算不同常規項目之處在于其批復概算金額基本上就是該工程最終造價，設計階段初設準確度、設計深度決定概算指標，是后續工程能否正常運轉的前提，這個階段三方的溝通、配合顯得尤為重要。一是推進設計的工程化，充分發揮設計在EPC中的龍頭、核心作用。二是推進技術的有形化，加快科技成果向生產力的轉化應用。三是推進技術的系列化，形成不同口徑、鋼級、壓力管道焊接、防腐、檢測、維搶修、管件制造等技術系列。四是推進技術的標準化，注重把成熟技術逐步上升為規程、標準，形成具有自主知識產權的標準體系。

設計是先導、是龍頭，是能否取得最終勝利和最終利益的關鍵所在。加強對站場和各專業的協調、審核，認真組織好資源，落實責任確定專人及時主動與有關各方溝通，不斷優化完善設計方案，努力確保從設計上不出質量環保事故、不增施工難度、不拖施工進度；提前做好可能的預案設計和臨時通過方案，勘察的重點是否滿足材料、設備進場條件；站址及周圍是否有需要拆遷物；大地標高，土方回填高度；地勢是否在蘆葦塘，需采取井點降水措施部位及方案；暫設及施工設備布置。關注常用材料設計變化，重點是概算定額材料型號與設計型號；材料型號中含有長度表示的材料；設備的進出口設計；材料成品與現場預制。

4 結語

從傳統運行方式向EPC模式轉變，只有將項目管理一體化作為整體，通過配套的策略組合，發揮應有的優勢，才能提升項目的管控能力，增加經濟效益。

[1]白秉貴.基建項目群的風險管理初探—基于中海油基建公司的風險管理實踐[J].中國鄉鎮企業會計.2012,(02).