大HR視角才報要算生態賬

齊向宇

“有一種煩惱叫篩選簡歷，那是別人的公司。我們多想也能有這樣的煩惱！招聘廣告打出一個月了，居然連個投簡歷的也沒有。”廣告公司的劉總一聲嘆息。HR接著又潑過一盆冷水：“就您給那點薪水，那點福利，換了我也不會來應聘。人家寧肯去北上廣漂著，也不來咱這小公司。”

小時候看《動物世界》，電視里的大熊貓憨態可人，便叫嚷著讓父母也養一個大熊貓給我玩兒。爸爸說：“咱家不行呀，因為咱家沒有竹子。”“為什么沒有竹子？”“因為南方和北方的生態環境不一樣啊。”

在近一年的高峰論壇上，“生態”成為大咖們口中的高頻詞匯。從PC到移動，再到多終端，再到生態，越來越多的細分市場需求被激發出來，加速了“互聯網+”的進化，“生態型人才”成為就業市場瘋搶的對象。然而，人才的分布仍然是大河滿灌、小河干涸。如何打造并留住適配的生態化人才？這絕非一個小目標。

本期對話嘉賓：義烏市人力資源經理人協會創始人、資深人力資源管理專家、《老HRD手把手教你做績效考核》作者馬同華先生，聽他講講，大到城市、小到企業，該如何栽種梧桐，引得鳳凰來棲。

移民城市不能承受之重

關鍵點：軟硬環境滯后

記者：隨著城市化進程不斷加快，近十年，中國出現許多移民小城市。早期如廣東省的深圳、東莞、珠海等城市，每到春節，人去城空。您在廣東工作了十年，足以見證這些城市的發展及人才流動的軌跡。后來，您又轉戰到浙江，相信對義烏、溫州、寧波等城市企業人才情況也是了然于胸。在國家大力提倡“雙創”的背景下，我們不得不冷思考這樣的矛盾：一方面是企業對人才的渴望，另一方面又是人才對企業的失望。在看似光鮮的移民城市背后，卻也有著不能承受的人才外流之重。作為一名資深的人力資源管理者，您認為是什么原因造成移民城市的人才外流？

馬同華：作為《人力資源》的鐵桿粉絲，我很高興就人才外流這個現象與讀者分享。在回答這個問題前，我想先分享一則新聞。在我的家鄉孝感市豐山鎮，有一所中學，學生們的家長大多外出打工，他們都是爺爺奶奶管。校長說，期中考試，一個班級2/3的學生不及格，學習成績排名前20位的學生都轉到市里的中學。在遷移的人流中，優質生源的流出成為學校的痛點。當一所學校差等生占大多數時，好的學生都會轉到好的學校去。人才外流與學生外流這兩者之間有著密切的聯系。當一個企業績效差的管理人員占多數時，好的管理人員都會辭職到競爭對手那去，當一個城市人才環境較差時，好的人才都會跳槽到好環境的城市去，這種劣幣驅逐良幣的現象，大概是打工經濟所呈現的常態。造成這種現象的原因，具體來講，我認為有三個方面：

第一，薪酬水平與相鄰城市比還需要提升。一個城市的薪酬水平過低，首先是制約著這個城市企業的發展，然后才是制約著這個城市的發展。就拿義烏來說，這個聞名世界的小商品城，全球最大的小商品集散地，中國最富裕的地區之一，常住人口只有77萬，而外來人口達143萬，是一座不折不扣的移民小城市。從中國義烏網得知，這么大的外來人群，大專以上學歷人口僅占1.7%，可見人才缺口多大。當地政府每年都會組織企業到外地招聘，我也曾參加過這樣的招聘活動，但效果并不是很好。政府希望幫企業招聘一些人才，但工資是企業發的，企業給的薪酬達不到人才的期望值，從2015年錢江人才網職工平均月薪排名數據來看，金華義烏的薪酬在浙江省內排名第九，競爭力不強。

從2016年中國薪酬網中國不同地區企業薪酬差異分析報告排名數據來看，內地或相鄰城市的薪酬水平已高于義烏，競爭力也不強。

第二，企業老板與人力資源管理者對人才的認知還需要同步。作為HR，自然知道人力資源工作在企業是多么重要，同樣，企業老板也會知道人力資源工作的重要。但是，前者關注的是過程，即人才管理的體系；而后者關注的是結果，即人才創造的價值。

大家都知道馬太效應，如果一個企業有好的人才留了下來，也會吸引一些好的人才進來，如果一個城市高層次的人才多了，久而久之，這些高層人才圈中的人才也會隨之而來，那么人才的存量也會增加，企業的人才資源就會轉化為人力資本價值，企業的效益就會增加，城市的經濟發展也會提升。

如果一個企業的老板對人力資源既不懂，又不學，也不重視，人才招一個走一個，好不容易招來的人，因為老員工抱著做不了多久也會走的心態待人，自然合作會打折扣，人才流失也是必然的。更可怕的是這些離職人才的影響，會給整個城市人才引進帶來負面效應。

第三，相關軟環境與互聯網時代新人類的需求還需要改善。栽下梧桐樹，引來金鳳凰，沒有好的軟環境，沒有好的引才體制，沒有好的留才福利，哪來好的人才？這樣的道理政府部門與企業老板都懂。問題是，面對市場經濟不景氣，企業生存危機加大，從微利可圖到無利可圖時，人力資本反過來就變成了人力成本，首當其沖就要減員、減薪、減福利。雙休日在我國實施了20年，有多少企業在執行？特別是在移民小城市，能保持單休，已經算是福利比較好的企業了，有些企業對國家節假日也要打折扣。國家強制執行的“五險一金”又難倒了多少企業老板？在房價奇高的大環境下，剛畢業的大學生及還沒買房的應聘人才，首先關心的是有沒有“五險一金”。這對于許多發展中的企業來講，是需要直接面對的問題。除了以上的一些條件，人才關注的還有企業培訓、晉升通道、職業發展及成長環境等。

今年，中央印發《關于深化人才發展體制機制改革的意見》，該《意見》作為我國首個關于人才發展體制機制改革的綜合性文件，在頂層設計上對人才評價、流動、激勵機制等進行了全面部署。有了政府制度性文件的引導，留才又多了一個保障。

小微企業成長的煩惱

關鍵點：求生存謀發展

記者：義烏作為小商品生產企業聚集地，加之該地區寬松的營商環境，許多還不具備企業條件的小微企業遍地開花，在促進當地經濟的同時，也出現了用工不規范、運營不合規等情況，想要求生存謀發展，提升小微企業主的經營管理水平是關鍵，您認為該如何做呢？

馬同華：這是一個非常現實而又矛盾突出的問題，在這樣一個以小商品批發為主的商業環境中，這些稱不上企業的個體工商戶，加工店、淘寶店、批發店等等店家，最多的一二十人，少的三五人。除了店主，就是幫工，還有最近比較火的微商，連店都沒有，做得好的，也會聘請幾個人，根本談不上用工規范。國家認定10人以下為微型企業，我這里要講的小微企業，是指用工達到一百人左右，有自己的產品，有財務部、銷售部、生產部、行政或人事部等管理部門。這些小微民營企業，大都處在創業期或成長初期，管理基礎薄弱，經濟基礎條件差，為了在競爭激烈的市場環境中求生存，只能關注業務，卻忽視了內部管理，隨著企業發展，由于管理模式、管理意識及管理制度的缺陷，人力資源面臨的問題越來越突出，主要體現在以下幾點：

一是管理粗放，使得企業生產效率、產品品質和服務都得不到提高，產品附加值低，抵御市場沖擊的能力差；二是融資困難，沒有可抵壓物，又沒有可信任的企業擔保，一旦虧損，無法復活；三是創新不夠。企業，只有企圖才有事業，企而創新，圖而突破。沒有創新意識，就沒有創新行動，也就沒有創新結果，最后只能被市場淘汰。

要想解決這些問題，就要提升小微企業主的經營管理水平，我認為要從以下三個方面來落地：

第一，抓住國家大力推行大眾創新萬眾創業，大力扶持小微企業發展的減負政策機遇，及良好的融資平臺，創新營銷模式，進一步拓展市場，取得經濟效益，解決生存問題。企業首先要活下來，這是每一位小微企業主的頭等大事，營銷模式的創新，首先是小微企業主營銷觀念的創新，由滿足客戶需求到創新客戶需求，利用互聯網平臺，完善營銷體系，提升小微企業主的營銷管理水平。

第二，解決了溫飽問題，小微企業主就要思考企業的內部管理，由原來的粗放管理到精細化管理。小微企業主自身要加強學習，也要帶領團隊學習，在選人、育人上下功夫，提高員工的積極性。健全企業各項管理制度，包括財務管理制度和績效考核制度，從而提高企業競爭力。

第三，小微企業主要加強自主創新意識，營造創新氛圍，鼓勵創新活動，倡導創新文化，在管理、銷售、技術、生產各個環節進行大膽創新，提升企業的自我造血功能。企業任何一個環節的創新，都不是一次就能完成的，企業要持續發展，必須在經營管理、制度流程、產品技術和銷售模式上不斷創新，在變化中求生存，在創新中求發展。

當小微企業正常運營之后，在這里要提醒小微企業主，把利潤最大化作為管理的唯一主題，是企業夭折的重要根源之一，不要忽略了創造利潤的人。經營企業，首先是經營人心，依法規范管理，規避勞動用工風險，在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，成長的可持續性已經成為小微企業所面臨的比管理效率更重要的課題。

新生代員工的心不難懂

關鍵點：變管為理

記者：正如您所說，經營企業，首先是經營人心。在85后90后等新生代員工逐漸成為用工市場主力的今天，雇傭關系也發生了很大變化。據調查顯示，新生代人才的第一需求已由過去的生理需求上升為安全感，但許多企業還在一味地追求利益最大化而無視員工需求。如何轉變企業的觀念，企業應從哪方面入手來滿足新生代員工的訴求呢？

馬同華：我個人認為，對于在互聯網時代下成長的土著居民來說，他們大多不會為溫飽發愁，不會有失業的擔憂。新生代人才獲取知識的途徑，面對財富的誘惑，渴望成功的夢想，無時無刻不在發生著變化。人力資源管理也要與時俱進，最關鍵的是我們研究的人發生了變化，所以，正視新生代人才的需求，首先要轉變企業的用人觀念，可以從以下兩個方面入手來滿足新生代人才的訴求：

第一，從追求企業利益最大化轉變為追求企業利益與員工個人利益雙贏。美國人類學家米德在《文明與承諾》一書中提出，隨著時代的發展，人們要面對從“前喻文化”向“后喻文化”的轉變，“前喻文化”是晚輩向長輩學習，而“后喻文化”則是長輩反過來向晚輩學習，要不你會很“藍瘦”“香菇”。第一次看到這兩個詞，真不知道是啥意思，字典里沒有，只能問90后，問“度娘”，等搞清楚后，讓你哭笑不得，這是流變時代新人力資源管理新人類所面臨的新問題。

面對新生代員工帶來的新挑戰、新問題，企業必須改變觀念順勢而為，經營企業，同時經營人才，變管人才為理人才。人才不是管理出來的，是經營出來的，老板不分享財富，人才就不會分擔責任。中國人好面子，新生代員工更好面子，打不得、罵不得，就是批評也要有水平、講技巧、看場合。說“你要好好干”這樣干癟的話是沒用的，你要看準一件事兒，狠狠地夸獎，當著團隊高調地表揚，讓他有存在感、榮譽感。一年一度的表彰或一月一評的優秀員工，對于新生代員工來說，已經過時。他們隨時等待著被認可、被表揚、被加薪，就像騰訊最新的廣告語：“我想要的，現在就要，因為，我，不耐煩。”

第二，創造條件滿足新生代人才對價值觀的追求。企業管理就是組織管理，人力資源工作導向是為組織服務，而在一個組織里面，我們發現，新生代人才在不同的圈子里面都呈現出組織者的角色。比如足球圈，這不是中老年人干的事兒，比如街舞隊、手游社區等等。組織的多元化使他們具有高度成就導向和自我導向，他們注重平等和漠視權威，這些工作價值特征會影響他們的工作績效。

前一段時間，我們在85后、90后員工中選擇30人做過一次“WVI工作價值觀測試”，分內在價值觀、外在價值觀及外在報酬三個維度，從利他主義、美感、智力刺激等十三項因素共52題進行了測試，其結果是：

從表中可以看出，得分最多的前三項分別是社會交際、人際關系和成就感，且不管這30位新生代員工的學歷背景，僅從他們工作價值觀取向看，人際關系在他們的職業價值觀中的得分較高，這表明他們希望一起工作的大多數同事和領導人品較好，相處在一起感到愉快、自然，認為這就是很有價值的事，是一種極大的滿足。從另外一個角度看，他們的參照對象一定是家庭成員或學校里的老師和同學，相比之下，同事與領導點滴的關懷都令他們感到愉快。

社會交際在他們的職業價值觀中的得分較高，這表明他們期望在工作中能和各種人交往，建立比較廣泛的社會聯系和關系，甚至能和知名人物結識。同時表明他們心中有崇拜偶像的情結，需要正確指引，將其價值觀與企業價值觀正確鏈接，防止他們受錯誤思想的影響。

成就感在他們的職業價值觀中的得分也高，這表明他們工作的目的和價值，在于不斷創新，不斷取得成就，不斷得到領導與同事的贊揚，或不斷實現自己想要做的事，所以，滿足新生代人才對價值觀的追求，應做好以下工作：

1.找他們喜歡的領導來管理。有的員工看重“自主”，管理者就不要過多地干涉和指導，而應該給下屬較多自己決定工作方式、安排工作進度的自由。有的員工看重“認可”，領導就需要多關注其工作表現，對其出色的工作成果給予及時肯定和表揚。

2.安排他們喜歡的工作去做。根據員工的核心工作價值觀，在工作內容上跟他們溝通后再進行調整，以調動其工作的積極性。比如，看重“專業”價值維度的人比較重視自身專業能力的發揮，分配給他的最好是有著較強的專業性、需要深入鉆研的工作。而看重“挑戰”的人有克服困難和障礙的性格特征，可以將那些有相當難度，但完成后成績很顯著的工作交給他。對于看重“傳統”的人，則可以將那些需要嚴格執行規章、規則的任務交給他們。

3.創設他們喜歡的工作氛圍。為員工創設符合其價值觀的組織氛圍，才能讓他們安心工作。對于看重“工作與生活平衡”的員工，就需要為他們提供較為舒適的工作環境和靈活的工作時間。對于看重“成就”的員工，創設競爭較為激烈，高效、積極進取的氛圍更適合。而對看重“同事關系”的員工，和諧的人際氛圍才能更好地留住他們。

職業規劃是個大問題

關鍵點：大河小河都有水

記者：除了上述您談到的因素，造成人才外流，很大原因是由于人才看不到未來的職業發展。對于企業如此，一個城市也如此。比如最近一直爭論不斷的東北人才外流現象，許多年輕人在當地找不到職業晉升空間，您認為這些城市該如何為年輕人做好職業生涯規劃？

馬同華：談到人才外流，首先讓我想起國內的三次人才外流：一是內地人才往珠三角流動，我就是其中的一個，在深圳、東莞奮斗十年；二是珠三角人才向長三角流動，我又參與其中，在杭州、義烏又是十年；三是珠三角人才向內地回流，如果過去兩次我也算人才的話，這次我還未行動，因為已不再年輕。經濟越落后，人才外流越嚴重，隨著國家《東北振興“十三五”規劃》經濟政策落地，我想東北人才回流現象將會出現。

在知識經濟時代，人才也是生產力。企業人才外流，我認為有三方面的原因：

第一，老板或企業主定的薪酬制度沒有競爭力。第二，人力資源部門沒有做好員工的職業規劃，沒有制定優越的福利政策，沒有健全激勵機制。第三，人才自身的原因。新生代員工一直在尋找一個錢多活少離家近又有時間玩的工作，結果他們跳槽一圈后發現，這樣的公司好像在一個不夠時髦的城市難找。因此，他們轉向了一線城市。

聊完了企業人才流失的原因，我再回答您提的“大問題”——一個城市如何為年輕人做好職業生涯規劃？這確實是一個大問題，上升到頂層設計層面，與政府職能部門有關。一個城市的人才存量與一個企業的人才存量，就好比“大河有水小河滿，大河無水小河干”，需要企業與政府共同參與，協同履行社會責任。我僅就此話題發表下我個人的認知，可能不成熟：

第一個層面是解決新生代員工生活的問題。和我一起去校園招聘的同事，在校園招聘時對大學生說：“你們現在面臨著三個選擇，這三個選擇是否能在不遠的將來實現你們的愿景？一是去什么城市發展？二是從事什么行業？三是做什么工作？”大學生選擇城市的理由是房價低、要有發展前途。這讓我想起，不久前看到一篇“房價驅人”的新聞報導，這是我國人才與房價聯動的結果。目前許多城市在留才方面做了很多努力，修建人才公寓，出臺人才購房補貼等等政策，但附加的條件很多，受惠人才面有限，使得人才剛開始不是在為前途拼搏，而是在為房子奮斗，如果政府在購房政策上給企業購房補貼、與房地產企業購房貸款聯動，長遠規劃，我想一定能找到一個解決人才后顧之憂的好方法。這樣做有兩方面的好處，一是有了房子這個載體，一個城市的人才存量就會增加，人才就不會切換到另一個城市；二是人才在一個企業有了一定的穩定性，也便于企業為人才發展做更長遠的規劃，這樣小河有水，大河也有水，無論是城市還是企業，都能與人才實現雙贏。

第二個層面是解決新生代員工發展的問題。職業生涯是很現實的，發不發展不是一個城市，或一個企業能規劃出來的，人才先要做自已的知識規劃和能力規劃，進行自我管理，在此基礎上，一步一步改善自已的職業狀況。作為一個城市而言，所在城市的政府或人社部門，首先要想到周邊競爭城市對人才的發展做了哪些功課，有什么樣的優勢。以此為著力點，規劃人才的素質提升，從能力規劃、職業規劃到人生規劃。

當然，對一個城市的政府部門和企業來講，都有責任為新生代員工的職業生涯做更長遠的規劃，畢竟這個時代變化太快，80后已進入企業核心管理層，有的企業開始規劃人才梯隊中90后的職業發展，00后馬上又要進入企業一線員工行列，人力資源部門一定要結合企業實際發展需要，以及城市人才流動趨勢，制定出滿足他們核心職業需求的晉升辦法，以此解決人才外流的問題。

小藍領也可成大事業

關鍵點：引導+行動

記者：作為資深人力資源工作者，您可能深有感觸。現在的年輕人尤其是應屆高校畢業生，大多眼高手低。一畢業就想坐辦公室，有點經驗就想當領導。他們想當白領、金領，認為藍領受制于人、社會地位低。而像義烏這樣的小城市，卻有一個大市場，需要大量的藍領工作者，您認為企業該如何引導年輕人面對現實，投身藍領工作？

馬同華：“藍領”是一個西方傳來的生活型態定義，現在有了“新藍領”之分。一般大學畢業生都存在眼高手低的問題，而不只是現在的大學生。我個人覺得這是正常現象，無可厚非，不管是應屆大學生，還是有點經驗跳槽再找工作的大學生，這是人的原始欲望，將心比心不要去責備他們，而要去引導他們。

我認為義烏這座城市，與其他移民城市不同，藍領與白領的界線不像其他工業城鎮那么明顯。在義烏這座商貿城鎮，技術、銷售、管理三種職能有時往往分工不明顯。作為一個淘寶小微企業來講，比如美工這個崗位，算是技術活兒，但在線銷售的工作有時也要兼做，做線上銷售的業務員，有時也要負責線下發貨或客服人員的管理。對于他們個人而言，本身就是一個復合型人才，符合生態型人才的資質。再比如工藝品生產銷售一體化企業，制作工藝品是個技術工作，做到師傅變成了一個管理工作，作為一個小團隊要盈利，就要拿到市場上去賣，身份轉換成銷售工作，這就是義烏大部分企業人才職能的特點。

從這個意義上講，義烏首先需要的是藍領，然后把他們培養成“藍+白”人才，有人說是“灰領”，我不是很認同。時代在變，人才的知識結構也在變，人才不能簡單劃分到哪個階層，企業如何引進這類人才，根據我以往的經驗，與大家分享：

第一，結合企業的行業特點以及專業需要，找到對口技工學校或技工院校，進行校園招聘。如果行業利潤高，企業關注的是人才能力，薪酬競爭力高于其他企業，那就去好一點的院校招聘。如果企業的競爭策略是低價銷售，關注的是人力成本或者尚未認識到人才是資本的話，那就去一般技工學校招聘，但要知道，現在不是藍領找不到工作的時代，是藍領在挑工作。

中央電視臺曾熱播《大國工匠》，去年，政府報告里也在提倡“工匠精神”。我最近在讀一本叫《觸點管理》的書，講的是“互聯網+”時代的德國人才管理模式，德國之所以有大量高素質的藍領人才，得益于雙元制職業教育模式。中國目前還不具備這樣的條件，如果一個企業持續需要藍領人才，建議實行校企合作，長期穩定引進人才。

第二，企業規模不大，沒有專職招聘人員，可以采取人才外包方式，委托第三方招聘。對于藍領人才的引進，既要找到企業招聘藍領的“痛點”，又要找到藍領就業的“痛點”。從義烏目前來講，藍領招聘市場規模巨大，已有企業在嘗試勞務外包，義烏正式和非正式的勞務公司也不少，企業感到困惑的可能是人才供應的速度慢，人才轉化率低，人力成本高。而中介公司則認為，企業付錢后對人才比較挑剔，換人比較頻繁。招聘到的藍領則認為，中介推薦的企業，介紹的情況與實際情況有差距，有些福利待遇跟不上等等。

日前58同城招聘平臺的最新數據顯示，藍領職位大多處于供不應求的狀況，有些地區薪資水平最高的藍領崗位工資甚至是該地區普通白領工資的幾倍。好工到創始人隋宗池做出了詮釋：以職位的供求體系為支點，職位的匹配體系為亮點，人員的評價體系為核心點，打造一條完整的藍領招聘生態鏈，由此可見，藍領招聘的生態圈已經形成。

在這里也對我們的新藍領提些建議：一是思想上要有正確認識，在義烏這樣一個人人可以創業做老板的城市，還是用一兩年的時間摸清一個行業的規律，積累些經驗后再去創業，還要看自己適不適合做老板。如果在企業打工，就好好工作，自己選擇的行業一年之內最好不要跳槽。二是行動上要從基層做起，向有經驗的前輩學習。三是學習上不停止，開拓視野，同時做好職業生涯規劃。

社會組織優化生態環境

關鍵點：內行管內行

記者：作為義烏市人力資源經理人協會的創始人，上市公司的人力資源負責人，您不僅想要做好一家企業，更想要為整個城市的經濟發展貢獻力量。聽過這樣一句話，政府要把一些職能轉給行業協會來做，才能真正實現“內行管內行”，對企業的管理將會更具體、更細致、更有針對性。多年來，您也一直致力于研究城市人才生態圈的建設，您認為社會組織該從哪些方面來為企業服務？

馬同華：我對這個問題很感興趣。2006年我從廣東來到義烏，2007年組建HR經理人群，2008年召開義烏第一屆HR經理人年會，由10人，到38人，到現在的近500人群體，每年豐富的線下活動及一年一度的年會，成為HR經理人溝通與學習的平臺。作為協會的創始人，我剛來到這座城市時，確實發現這個城市的人力資源總體管理水平還處在行政管理階段。負責一個企業人事工作的人，僅僅作為行政部門中辦理入職與離職手續的人事文員崗位，與廣東企業的人力資源管理存在著一定距離，找個像樣的人事經理都難。但是，憑我一人之力，很難改變一個城市的人才生態圈，所以才有了通過組建一個協會組織，與大家分享一些企業人力資源管理經驗，共同將義烏企業人力資源管理水平提上一個臺階的想法。這是我成立協會的初心，近十年來，一直未曾改變。雖然我曾離開義烏去了杭州，也為這個組織找到新的負責人，但始終關注著這個群體的成長。

義烏市人力資源經理人協會籌建近十年來，得到了市人才服務局的大力支持，得到了許多企業老板的贊助，開展了許多人力資源專題研討會，培養了許多人力資源管理人才，他們中有人已經成為企業的中堅力量。就在前不久的一次HR聚會中，又有好幾位同行做了電商或微商老板，但每次人力資源活動，他們都積極參加，他們已經把這個組織當成精神家園，給許多才加入的新HR滿滿的正能量。

為釋放社會組織的正能量，黨的十八大提出健全“黨委領導、政府負責、社會協同、公眾參與、法治保障的社會管理體制”，由此，社會組織迎來了新的發展黃金期。義烏市人力資源經理人協會作為一個公益性的社會組織，要承接政府職能，我認為可從以下三個方面來為企業服務：

第一，不忘初心。堅持為企業人力資源管理者提供全方位的信息交流協作平臺，全面提升企業人力資源經理人的業務水平和管理能力，增強企業核心競爭力。義烏市人力資源經理人協會本來是由各企業人力資源經理人組建起來的一個社會組織，其核心首先還是為會員企業人力資源經理人服務，旨在提高會員企業人力資源管理水平，包括通過專業技能培訓、企業參觀訪學、沙龍研討、主題年會等等形式，這個定位沒變，離開了為企業人才服務的職業經理人，則失去了這個行業協會的使命價值。

第二，搭好橋梁。首先要規范行業協會的各項行為，依法自律，同時根據協會職能，積極向政府有關部門表達本協會的正當訴求。社會主義市場經濟規律的必然趨勢是，政府、協會、企業三者會各有其位，相輔相成，義烏市人力資源經理人協會應上為政府，下為企業，傳遞最新人才需求及人才政策，繼續發揮自身的橋梁紐帶作用，擔當政府合作者的角色。

第三，精準服務。首先是協會服務方向的定位、服務能力的建設，作為一群善于分享的HR經理人群，唯有創新服務意識，提高服務水平，才有能力將服務面覆蓋到義烏市絕大多數企業。義烏市人力資源經理人協會還應發揮其專業優勢，在企業人才招聘、專業培訓、職業技能考核等方面提供更精準的服務。

義烏市人力資源經理人協會本著搭建交流平臺、實現互助成長、激發人才潛能、推動從業規范、謀求共同發展的宗旨，積極引導義烏民營企業規范化、系統化、高層次的人力資源格局能夠盡快形成， 以便更有效地助力義烏經濟持續、健康發展。

記者手記：

自驅成長的未來智道

前幾日打了一輛網約專車，得知這位司機月收入竟高達兩萬元。請教高薪秘笈，學問在于“資源整合”。在開車之余，司機兼職保險、理財業務員，變乘客為客戶，遂賺得過萬月薪。

這個時代發展得太快，曾經的“黑車”，已搭乘互聯網的東風變成“網約車”，而職業的去邊界化，又讓司機自驅成長為銷售人才。

HR剛從人事部抽身出來，成為業務伙伴。還未來得及慶祝華麗轉身，一個大單又砸向頭頂：尋找未來人才。先讓對的人上車，再進行匹配。

據說，谷歌的HR，一年內有80%的時間都投入在尋找優秀的人才上。以戰略為中心匹配資源的模式，正在被調整為以人才或人才團隊為中心匹配資源的模式，誰擁有了自驅成長的生態型人才，誰就搶占了下一個風口。

在下不才，僅讀過兩遍《三國演義》。懵懂的少小時代，只覺得打來打去，好不熱鬧。而今重讀三國，忽發覺有一人，是攪動三國風云的“始作俑者”，此人正是司馬徽，水鏡先生。他曾預言：伏龍、鳳雛，兩人得一，可安天下，后又識得龐統、徐庶等一干達人。作為隱形大HR，司馬徽當之無愧。

早在1954年，德魯克就為管理做了精準的定義，管理就是界定組織的使命，并激勵和組織人力資源來實現這個使命。這為“大HR”概念做了學術注腳。從開源節流到放閘泄水，管理者必須要有大氣場，方能構建人才的蓄水池。其中不乏用人的溫度、管理的效度，才能達到績效的精度。

人們常說管理無定式。管理的本質不在于知而在于行，不在于邏輯而在于績效。心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。取乎其上得其中，取乎其中得其下。當管理者真正了然管理的定義時，人力資源管理就有了升級版。無論是城市設計者，還是企業掌門人，只有將自身設置成大HR，方能自驅成長，問道未來。