安踏懂業務HR才能爆發洪荒之力

齊向宇

編者按：

“非凡雇主”以創新的“work different”為核心理念，摒棄了對企業評判的傳統維度，是中國人力資源領域極具權威性的評選活動。整個評選歷經近4個月時間，來自知名行業組織、學術機構、投資機構、獵頭機構的50位專家，對幾千家候選企業進行評審打分，最終篩選出“非凡雇主”，真正做到千里挑一。安踏集團憑借優秀的人力資源管理，實現人力資源的真正價值，從而成為“千分之一”。

安踏成立于1991年，從工廠起家到打造安踏品牌，最終成長為一家優秀的集團公司，靠的是人才的驅動、內部的變革和組織的建設，而歸根結底，還是靠人才的支撐。

北京奧運會過后，中國體育用品行業進入調整期，中國運動品牌面臨著高庫存、業績下滑等多重壓力，企業們紛紛吹響戰略轉型的號角，“整合終端、提高店效”成為大多數運動品牌的調整方向。2012年初，安踏覺察行業問題后，率先提出并實施了零售轉型戰略，從原來的品牌批發模式轉型升級為品牌零售模式。

安踏集團戰略轉型是在內外部環境帶來的挑戰和壓力下，由內部驅動的主動性變革，沒有案例可參考。來自人力資源方面的推動和促進是此次變革過程中非常重要的環節。

為員工提供全鏈條式發展空間

安踏集團副總裁、人力資源負責人楊勇透露，和其他初創公司一樣，安踏在成立之初，也主要通過社會招聘、從其他優秀的企業引進成熟人才等方式招攬人才。但隨著業務的增長、文化的形成，部分空降兵出現水土不服的現象。因此，從2005年起，安踏開始進行大規模的校園招聘，形成以內部培養為主的人才培育策略。目前，安踏員工的平均年齡不到30歲，85后、90后成為公司主力軍。大部分總監級、經理級的職位都是通過內部晉升。

作為垂直整合供應鏈模式的企業，安踏有自己的工廠、運營品牌的部門和分銷零售的部門。因此，公司有條件為員工提供全鏈條式發展空間。“比如電子商務，現在已經成為公司增長最快的板塊之一，電商部門非常適合新生代員工施展和發揮，他們在電商平臺也能被激發出更高的工作熱情。”楊勇表示。

安踏已經形成人才梯隊培養計劃等一系列員工成長方案，并構建了科學的晉升體系，全體員工通過自身努力工作享有公平晉升的權利，經過績效考核與評估，均可通過內部競聘的方式晉升。安踏集團每季晉升人數高達300-400人。

HR懂專業還不夠，

還要懂業務

安踏在2007年上市，上市后業務增長迅猛。為了適應逐漸增大的業務需求，人力資源部門開始從幕后走向前臺。經歷了被動驅使到主動推進，人力資源部門開始參與企業并購、項目調研，站在戰略層面推動業務發展。

現在的人力資源部不再以專業者自居，而是以業務伙伴的身份，連接各個部門。人力資源部同樣有業務指標，倒逼HR去思考人才結構的設置、激發人員工作熱情等問題，HR不只坐在辦公室里，不再只盯著完成六大模塊的指標，他們像業務人員一樣，走店、調研、訪談、分析數據。

人力資源部門把更多功能權限賦能給業務部門，讓所有的HR懂業務，讓更多的業務人員懂專業。楊勇說：“HR把專業做好，只是成功一半，只有把業務捆綁在一起，成為人力資源業務合作伙伴，其自身價值才能真正地發揮出來。”

思維用戶化，

以消費者為導向

相比互聯網企業，傳統企業擁有的是客戶，而非用戶。在互聯網時代，想固守一塊市場、一個客戶群是非常困難的事情。因此安踏提出“以消費者為導向”，每年做大量市場調研、問卷訪談、銷售數據分析。根據數據分析匯總，做出精準的銷售目標人群定位、在滿足消費者需求的前提下創造價值。

為快速推出新產品、新服務，公司內部建立了企劃設計、研發生產、銷售服務體驗、客服物流等生態體系，以滿足消費者需求。此外，安踏還成立了國內第一家擁有自主知識產權的運動科學實驗室，致力于運動產品安全性、舒適性的研發及技術創新。

用企業文化將所有安踏人

擰成一股繩

縱觀世界優秀企業，它們之所以能成為百年企業，企業文化是其內在驅動力。安踏企業文化的獨特之處在于，它凝聚了所有志同道合的草根族。這些人有夢想，有追求，敢于拼搏、務實工作，不斷自我否定、自我創新。

中華民族講究尋根文化。安踏生在閩南，在閩商的文化基因里，除了“愛拼才會贏”，還有開放、包容、踏實。在安踏，90%的高管來自五湖四海。他們不僅看中安踏的平臺，更認可安踏的企業文化。

安踏的創意總監來自美國，他通過兩年的調研、觀察，決定從待遇優厚的外企來到安踏這個民營企業。他說，在這里，他能看到更多的希望和發展空間。安踏還有很多員工來自日本、韓國、德國等國家，安踏用企業文化，將來自全球各地的安踏人擰成一股繩。

在未來的發展中，安踏會關注三個關鍵詞：單聚焦、多品牌、全渠道。回首過去，安踏無疑是一家成功的公司。展望未來，安踏的目標永遠不會變，那就是成為一家世界級的體育用品集團。作為組織內部驅動部門，人力資源部還會不斷地自我否定、自我革新，向標桿企業學習，與權威機構合作，助力企業戰略發展。