薪酬設計：考核為綱，激勵為本

肖作舉

對于絕大部分的企業來說，研發是一家企業的靈魂，沒有產品的不斷研發創新與改良，企業就無法持續發展，目前，中國正處于從“中國制造”向“中國創造”的過渡階段，在這個階段，研發能力已經演變成為一家企業不可或缺的核心競爭力。然而，在提升研發能力的同時，始終繞不開一個話題，那就是如何對研發人員進行項目制的考核與激勵。

A公司是一家集食品添加劑的生產、研發、銷售于一體的大型高科技制造企業，成立二十多年，在食品添加劑行業屬于龍頭企業。但是最近幾年公司發展速度緩慢，主要原因是公司的研發產品創新速度慢，項目管理能力弱。每次給研發人員發獎金也是采用大鍋飯形式，結果是員工不滿意，老板也很頭疼，如何設計基于研發人員的項目制考核成為了該公司急需解決的難題。

研發人員項目制考核的難點

之所以研發人員的考核激勵是一道難題，主要是因為它有以下四大難點：

項目團隊成員持有臨時性心態

這些項目成員來自不同的領域，因為項目而臨時組建，在項目結束后，會回到各自的團隊里。這些會造成員工的“臨時”心態，從而對項目漫不經心。如何通過考核讓成員“收心”很重要。

項目成果往往具有滯后性

有些研發項目在研發結束后，不會立刻產生效益，如何確保項目成員在項目期間具有較強的責任心，在短期看不到成果的情況下也能做好本職工作也很重要。

項目目標分解的分散性

由于項目團隊成員來自不同的領域，目標分解起來會非常分散，而且項目的量化也并不容易。個人目標與團隊目標如何協同也有很大的難度。

多項目并行

項目研發有時并非是一個項目結束再開始第二個項目，出于企業研發的需求，可能幾個項目同時并行，項目團隊成員可能同時隸屬于不同的項目，時間如何分配，各個項目之間如何協調。

常用的考核模式

項目制考核的表現形式可能有很多種，但是從其考核結果與獎金掛鉤的模式來看，無非兩種模式：

考核與銷售額掛鉤

這種模式的確定以項目完成的銷售收入，提取一定比例獎金額度，這種模式適合研發產品周期短，上市后能很快產生銷售業績的項目。

考核與獎金包掛鉤

根據項目的難度、人員規模、時間等確定一定的獎金額度。獎金包由公司在立項時根據項目的實際情況確定。這種模式適合戰略型項目、開拓型項目、短期內不容易見業績的項目。

項目制考核的四個關鍵點

無論項目制考核采用哪種模式，都離不開四個關鍵點，這些關鍵點都是項目制考核能否成功的關鍵。

項目進度

項目的進度決定了項目能否如期上市，而產品上市時間的早晚對企業而言卻起著不可估量的作用。你比競爭對手早一個月推出新品，就能比競爭對手早一個月搶先占領市場。項目進度的管理考核項目經理的能力，對于項目的進度管理不力，很可能導致項目延期，新品未能如期推出，從而使得企業的產品失去了搶占市場的大好時機。

成本

企業都是需要盈利的，如果一個項目的成本大大超出了占預期收益的比例，則會降低企業的盈利水平。

質量

如果研發出來的產品因為設計缺陷老是出現質量問題，客戶老是退貨，這樣的產品能賣出去嗎？因此在項目制考核方面對質量的關注必不可少。

功能

研發產品的功能直接決定了在市場上的受歡迎程度。因此產品預期的功能在研發中能否全部實現至關重要。

如何開展項目制薪酬設計

項目制考核模式的選擇

在調研了A公司研發人員的實際情況后，筆者認為該公司的研發項目盡管周期大部分不長，但是項目大多需要較長的時間才能見到銷售業績，不適合于采用銷售額提取一定比例的模式進行，建議采用獎金包的形式。

對項目等級的評定

在確定了考核的模式之后，接著需要對整個項目的等級進行評定，我們選取了項目難度、時間周期、預期收益、重要性四個指標進行評定，如下表所示：

各等級的得分分別是：A級，100分；B級，80分；C級，60分；D級，40分；E級，20分。

這樣，項目的每個指標的得分乘以權重，就得到了該項目的最終得分，最終得分劃分成7個區間，每個區間賦予一個系數。在立項完成之后，該項目的等級系數就相應地出來了。

項目結項考評指標的設定

項目結束后，需要對整個項目進行評估：

在這三個指標之外，可以設置一個否決指標——功能。如果研發的產品未能實現預期的功能，該項目需要返工，直到實現產品預期的功能為止。

假定A公司對于項目獎金的基準額度定為2萬元，某個項目在項目立項時，評為75分，系數為1.2，在項目結束時，考評的分數也為75分，系數依然為1.2，于是這個項目的總獎金包=2萬×1.2×1.2=2.88萬元。

項目結項獎金的發放形式

一般項目研發的周期普遍都在2-3個月以上，有的可能1年，甚至1年以上，我們把整個項目分成三個階段，每個階段完成，就可以提取一定的比例作為獎金。

當研發完成后，就可以提取獎金的40%，在試產合格后，提取另外的30%，當然在試產過程中，可能需要進行反復修改，直到試產合格。等到進入銷售階段，再發放另外的30%的獎金。銷售環節并不需要研發承擔責任，只需要完成門檻值1萬元即可。

項目成員的考核

項目成員的考核主要是依據出勤的時間，但是會考慮參與程度、成果的質量、參與的角色等因素，從而加權計算個體應發的獎金。

項目制考核在該高科技公司的實施效果

以上的考核方式，做到了幾點創新：

（1）項目的總體結果與項目成員的獎金正相關。通過把項目的最終結果與所有成員綁定，大家朝一個方向努力，提高了項目成功幾率。

（2）真正做到了員工干好干壞不一樣，干多干少不一樣。如果員工能力強，同時參與多個項目，可以拿到更多的獎金，不會再像過去干多干少、干好干壞拿的獎金沒區別了。

（3）最大程度地降低了項目成本。由于對項目的難度系數提前就測算出來了，在項目經理選擇項目團隊的時候，就會最大限量地控制人數，本來4個人能干完的活，絕對不會5個人干。這樣項目的成本就會增加，這樣考核的獎金也會減少。相反，項目經理會用盡量少的人完成項目，這樣能節省成本，同時提升項目的效率。

（4）獎金包的形式擺脫了項目成果滯后性的問題。如果按照傳統的考核方式，等到項目有了收益后，再分獎金，這個周期非常不利于激勵員工的積極性，獎金包的形式使得項目經理能專心去做研發項目，并能及時激勵到位。

在實施該項目制考核后，A公司的新產品銷售額占比從原來的9%提升到13%，為未來企業持續穩健發展提供了有力的支持。

責編/寇斌