美團年終“裁員”，瘋狂擴張過后需降溫

許鋒

2016年雙十二，支付寶口碑收獲了1.1億參與用戶數(shù)的喜人戰(zhàn)績，可謂交上了一份滿意的答卷。而在支付寶口碑歡慶勝利的同時，O2O領(lǐng)域內(nèi)的另一個獨角獸美團點評的內(nèi)部卻發(fā)生著一場巨變。

據(jù)美團員工稱，12月13日，公司在事前毫無通知的情況下，多個地區(qū)的地推人員被全數(shù)強制要求轉(zhuǎn)崗到一個新成立的餐飲生態(tài)業(yè)務(wù)部。同時，也傳聞美團的第三批全國自營轉(zhuǎn)代理的城市即將出爐，這樣的舉措顯然會涉及大量人員。在O2O擴張期間，美團和大眾點評都培養(yǎng)了大量的BD人員，也就是商務(wù)拓展的人員。這兩家公司合并后，新美大的員工總?cè)藬?shù)合計3.5萬，僅僅是BD人員數(shù)量就達2萬多。這些曾經(jīng)讓美團和大眾點評引以為傲的“鐵軍”，現(xiàn)在卻面臨這樣巨大的窘境：公司要減員，首當其沖的就是自己。

在今天看來，這是資本寒冬以及O2O模式極度火熱之后被廣泛質(zhì)疑下產(chǎn)生的結(jié)果。這幾年O2O行業(yè)像坐過山車一樣，由盛轉(zhuǎn)衰。風(fēng)光的時候，很多創(chuàng)業(yè)者開口必談O2O，好像不和O2O沾點邊就沒面子，而O2O本質(zhì)上是一個高度依賴資本、依賴補貼、依賴流量的行業(yè)。坦率而言，要在這個行業(yè)的商業(yè)模式下實現(xiàn)盈利是困難重重的。做O2O其實兩頭受氣，如果沒有資本和資金的支持，確實難以為繼。因為平臺既不是商家，又不是消費者本人，而只是一個平臺。平臺要求商家降價，那么商家必定難以持續(xù)地保持產(chǎn)品質(zhì)量，如果補貼沒有到位，平臺收取的費用又高，久而久之，商家自然會退出平臺另謀他路。

從美團公開的數(shù)據(jù)來看，2014年虧損24億，2015年虧損105億，2016年虧損超過150億。這也是大量的可能裁員和減員的消息被曝出的重要原因。

關(guān)于這個行業(yè)不再贅言，我們主要從人力資源管理的角度來思考一個問題：一個企業(yè)究竟是人員冗余的風(fēng)險大還是人才不足的風(fēng)險大？這個問題之所以重要，是因為迄今為止很多企業(yè)，無論是成熟公司還是初創(chuàng)公司，給出的答案都是錯誤的。

人員冗余風(fēng)險

遠高于人員不足

實際上，對于企業(yè)而言，真正的風(fēng)險當屬人員冗余，而非人員不足。這是我們在長期的企業(yè)調(diào)研和企業(yè)的實踐管理中總結(jié)出來的結(jié)論，也是人才供應(yīng)鏈的核心思想。假如一個企業(yè)的生產(chǎn)熱火朝天，但是倉庫里庫存堆積如山，這個公司一定暗藏危機，因為它隨時有倒閉的潛在風(fēng)險。而反過來，如果一個公司的生產(chǎn)有條不紊，但是倉庫里空空如也，這樣的公司一定不會有風(fēng)險，因為它的現(xiàn)金流充足且沒有庫存積壓，一切都供應(yīng)配給良好。相對而言，冗余的風(fēng)險遠遠大于不足的風(fēng)險。一家公司寧可在產(chǎn)品、服務(wù)上略微有些短缺，也不要富裕庫存堆積，因為這是致命的風(fēng)險。

所以，一家企業(yè)在進入快速發(fā)展的階段時，要注意一個非常重要的策略，那就是在高歌猛進的路上一定要注意控制自己的庫存，特別是要控制人員的庫存。人員一旦出現(xiàn)冗余，整個公司就會像雪崩一樣，麻煩和問題如同滾雪球一般越滾越大，直至整個公司滾落到懸崖底下。大部分初創(chuàng)公司會遇到這樣一個窘境：融資之后立刻瘋狂招人占領(lǐng)市場份額，但是擴張速度太快將會導(dǎo)致局面超出領(lǐng)導(dǎo)者的掌控。因為大部分創(chuàng)業(yè)者沒有管理過規(guī)模如此巨大的組織，他們沒有類似經(jīng)歷，當然不會知道人的疊加的復(fù)雜程度要比產(chǎn)品和商品的疊加復(fù)雜得多，這是一種指數(shù)級的增長。

人員冗余影響

企業(yè)的良性發(fā)展

微信創(chuàng)始人、騰訊高級副總裁張小龍經(jīng)常提到：我們的微信好友應(yīng)該控制在一百五十人以內(nèi)，這在心理學(xué)上是有依據(jù)的。一個人熟悉和頻繁接觸的人數(shù)應(yīng)該控制在150人以下，超過這個范圍，一般人就難以很好地控制自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)了。這個道理同樣適用在企業(yè)管理中。一個管理者本領(lǐng)再強，在一個組織內(nèi)他能夠熟悉，并且控制、同化，或者說能夠去影響的人，大概就在150人左右。而假設(shè)這150個人都很優(yōu)秀并且價值觀也高度一致，他們就能夠再管理150個人，這就是一個公司的極限。150的平方是22500，這就是馬化騰說騰訊的整體規(guī)模要控制在2萬左右的原因。當然，一家公司能夠雇傭2萬多人的前提是，頂層的150個人作為種子員工要具備健康的價值觀，保持良性的成長并且擁有足夠的能力，然后再由他們培育出下一批的種子員工。

所以，如果企業(yè)規(guī)模的增長速度超越了大部分創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊的管理能力和管理極限，企業(yè)必定會出現(xiàn)問題。

另一個問題是，當人員冗余在一個組織里面出現(xiàn)以后，所需要的資源也是呈指數(shù)級增加的。假設(shè)后臺配備的人員為2萬人，那么隨之配備的行政人員、財物等資源，都是公司附帶的后臺成本。為了這些新增的人員，需要租賃新的辦公室，需要有人審核他們的業(yè)績報表和報銷發(fā)票，需要有人管理他們的工作，這些都是額外增加的管理成本。如此一來，人員管理的復(fù)雜程度將呈指數(shù)上升，決不是簡單地增加若干崗位而已，這時候需耗費大量的管理成本和溝通成本，這些附生資源的消耗是不容忽視的。

這就是為什么在一個組織里面，一定要把人員冗余的風(fēng)險控制到最小。寧肯大家埋頭苦干，也不能讓游手好閑的人存在。人員冗余的風(fēng)險要比人員不足的風(fēng)險大得多。

大范圍裁員，

員工的兩個選擇

一般而言，面對裁員，許多員工在負面或者消極的情緒的影響下會做出一些不恰當?shù)呐e動，包括通過社會媒體披露一些不該披露的內(nèi)部信息。那么，當大范圍裁員的情況出現(xiàn)，員工應(yīng)該怎么辦呢？

其實，當公司的風(fēng)險已經(jīng)大到失控的情況下，作為員工可以有兩個選擇：踏踏實實地完成現(xiàn)有的工作，讓領(lǐng)導(dǎo)看見自己的努力和成績。因為作為員工，需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，對得起自己的薪資；或者心平氣和地另謀他就。

企業(yè)到了需要裁員的階段，亟待思考和處理的問題是非常多的。這時候，抱怨和投訴通常不能幫助員工在短期內(nèi)得到一個滿意的結(jié)果，反而常常鬧得兩敗俱傷。員工首先應(yīng)該考慮自己的職業(yè)發(fā)展問題，如果遇到死磕的公司，仲裁、打官司等程序?qū)⑹且粋€漫長的過程，很可能會在這段期間錯過理想的職業(yè)機會。所以員工遇到公司大規(guī)模裁員，可以選擇的就是做好本職工作，不要把精力浪費在不可控的事情上；或者心平氣和地提前離開，找好下一份工作，這更有利于自己的發(fā)展。

裁員的最佳方式：

快刀斬亂麻

面對大范圍裁員，員工能做的事情其實很少，然而管理層卻需要思考如何制訂一個能夠快速實施的整體計劃。

讓“壞消息”一點一點地釋放是非常不明智的做法，因為這會加劇組織內(nèi)的動蕩和不確定性。“壞消息”最好一次性發(fā)布，計劃要裁掉的員工也最好一次性辭退。如果從局部著手一點點地進行人員優(yōu)化，不斷的變動將會在組織里制造一種焦慮、消極的氛圍，留下來的員工都失去了戰(zhàn)斗力，難以安心工作，只等著更大的風(fēng)波來臨。

從人力資源管理的角度來講，裁員的最佳方式是快刀斬亂麻。如果真的需要裁員，不論是將人數(shù)從3萬人縮減成8000人還是5000人，甚至是1000人，都要快速地按計劃履行裁員程序。這樣無論是對留下來的員工還是對離開的員工而言，都是公平的，對公司來說也是最佳的解決方式。當然，這一切都要在合法的前提下按部就班地實施。 責(zé)編/寇斌