績效管理須看前提

馬儷娟

我從2001年正式開始接觸專業的人力資源工作，十幾年來，從基礎的事務性工作做起，一直做到經理、總監、副總，真正親自管轄最多的當屬績效和薪酬模塊。今天重點與大家分享一下有關績效管理中的一些經驗與體會。

如今，越來越多的企業認識到績效對企業的重要性，不論企業人力資源體系是否成熟，都要推行績效考評。當銷售額下降、管理成本增高、員工工作狀態不佳時，首先會想到通過推行績效考評來解決問題。有的企業甚至錯誤地把績效考評當成阿斯匹林，可以包治百病。如果在推行過程中不重視績效管理體系的前提條件，最后很難讓績效管理起到預期的效果，結果是考而不評，考而無果，無人滿意，最后流于形式。

戰略目標要明確

當企業有了明確的發展戰略，才會有明確的考評目標，考評才能做到有據可依，員工的行為才能可控。績效管理的戰略目的是幫助高層管理人員實現戰略性經營指標；管理目的是為制定員工管理決策提供有效和有用的信息；信息傳遞的目的是告知員工的表現如何，并傳達組織和管理者對他們的期望；開發目的是使管理人員對他們的下屬提供指導；組織維持目的是為人力資源規劃和配置提供信息；檔案記錄目的是收集可以用作各種目的的有用信息（甄選測試工具開發，管理決策等）。

績效管理過程也是PDCA（持續循環）的過程，即績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋的閉合循環。在此過程之前，人力資源部要做許多前期工作，這些工作是績效管理的奠基石。

在實施績效管理體系之前，必須具備兩個重要的前提條件：第一是對組織的使命和戰略目標一定要有清楚的了解；第二是對涉及的所有職位有清楚的了解。戰略規劃使一個組織能夠清晰地界定其存在的目的或原因，組織在未來想成為什么樣子，想要實現哪些目標以及準備采取哪些戰略來實現這些目標。一旦整個組織的目標確定下來，就要在此基礎上對目標進行層層分解，使各部門的目標能夠支持組織總體使命和目標的實現。這種目標層層分解的過程會一直持續下去，直到每一位員工都有一套與組織的使命和愿景相適應的目標。績效管理體系前期的工作是重要且繁多的，這些工作的主導必須要由人力資源部門的主管來承擔。

高層管理要重視

高層管理者必須意識到，績效管理體系是實施組織戰略規劃的一個重要工具，因此高層管理者要對此絕對地支持。此外，組織里的所有成員都必須能夠回答與績效管理體系有關的一個問題，即“這對我有什么用”。績效管理體系的實施需要所有涉及的人員付出努力。那些負責實施評價的人和被評價的人都應該明白這個體系是如何使他們直接受益的。

HK-single&SZ-TKN公司是一家以汽車電子客戶為主體的銷售服務型企業，人數在50人以下，每年的銷售額達2億元人民幣以上。我在此公司任職管理部門總監一職，管理部門管轄人力資源部，兼總辦的部分工作。在任職前，企業一直進行績效考核，我看到的只是做績效評價那一個階段。任職后，因需要對原有的績效進行完善與梳理，總經理將管理部總監變更為“總助兼管理部總監”，這也是后續能把績效管理體系順暢進行下去的首要條件之一。

梳理績效管理系統之前，與總經理面談了十幾次，每次都在一個小時以上。這樣緊密地溝通，主要是熟知企業的戰略目標和規劃。總經理此前是銷售出身，擅長在業務上與客戶溝通。做業務出身的管理者，很難在短時間內重視企業的愿景、使命、目標。我在與總經理溝通后達成一致，先成立“企業使命小組”，帶領組織學習了全球成功企業、五百強企業的使命愿景，成功企業設立使命和愿景的緣由是什么，他們都為之做了什么；然后開會分析我們的企業要做什么，未來要做成什么樣，每一次都是與總經理一起探討，與小組成員講解公司未來的藍圖。再次，匯總收集了每位小組成員列出的公司使命和愿景，再一起討論，最終確定出來企業的使命、愿景、總目標以及企業三觀。

組織結構、崗位職責、

業務流程要理順

在制定績效考評制度時，HR要診斷企業是否存在組織結構不合理，崗位職責不清，權責不明，造成業務流程不暢，影響企業的有序發展和戰略規劃，通過職位分析，清楚地知道每一個職位所承擔的各種工作任務，以及為了完成這些任務所必須掌握的知識、技能和能力。職位分析需要組織績效小組成員一起開會，通過下一步的工作計劃，討論工作安排，依據組織架構設置的崗位配圖，每一個職位描述清晰到位。再依企業內部的工作流程，業務流程，提煉KPI。

只有結合以上績效管理實施前提條件，在制定和推行績效管理制度和績效方案時才不會盲目行動，才能結合企業實際，具備或營造一定的條件，在合理的時機和氛圍下去推行績效管理，才會達到預期的效果。

實施績效管理體系的計劃、實施、評價、反饋、修訂，完成績效管理循環的閉合，這是一個長久持續的過程。作為人力資源管理者必須在每一個環節節點把控，監控風險，安全有效地實施每一個階段。

責編/齊向宇