堅持目標導向破解定編難題

孫曉平

“人力資源部一定要研究制定出科學合理的職能人員定崗定編方案，明確企業到底需要多少人，控制人員無序增長，降低人力資源成本，為業務部門提供支持。”受職能人員自然膨脹和價值創造等問題困擾，越來越多的企業老板向人力資源部提出這樣的指令和要求。

人力資源工作者（以下簡稱“HR”）在接收到老板定崗定編的指令之后，不免四顧茫然，因為職能人員定編到底怎樣才算科學合理、怎樣才能做到科學合理并沒有一個明確的標準和規范。

職能人員定編困局

定崗定編是人力資源管理的基礎工作，但這項工作絕不簡單。

所謂定崗，是基于公司戰略及業務運作方式，對最小工作承載單元（即崗位）進行設計，確保所有工作內容完整且界限分明地被崗位所承擔。定崗大體可以通過工作分析、業務流程梳理、職責拆分與驗證、外部標桿分析等方法、工具來完成，能夠在邏輯演繹與分析的基礎上體現一定的合理性。

而定編是指核定某些工作具體需要多少人來完成。不知大家是不是有這樣的感覺，但凡涉及具體數字，所謂的科學合理無非就是建立起有依據、有說服力的定量計算規則。但是，人員編制事實上要受很多錯綜復雜的因素影響，很難以定量計算規則來“一錘定音”。也正因此，定編工作一直都是困擾HR的大難題。

業務類崗位一般可以通過工時定額、設備布局、驅動因素分析等方法來建立量化的定編規則，比如客服人員可以根據電話接聽量來定編，生產人員可以根據工時定額或者生產線設備布局來定編，銷售人員可以通過人均銷售收入來定編，等等。畢竟業務類崗位的工作內容及成果產出還是相對明確且可量化的，因此可以基于特定的工作量驅動因素來建立量化的定編規則。

相比之下，職能類崗位的定編就顯得撲朔迷離，因為職能類崗位具備以下工作特點：

“做多做少”難以準確衡量。對職能部門的工作內容難以做出清晰的定義和拆分，與業務部門工作相比，工作內容比較瑣碎。再加上工作成果不明顯且難以準確衡量，因此經常會出現某部門負責人覺得工作量很大，其他部門卻覺得該部門工作很清閑的情況。

“做好做壞”難以立竿見影。職能部門的工作帶有一定戰略性和長遠性，業績成果難以在短期內體現。因為管理需要經過一段時間的沉淀，潛移默化地產生價值，所以很難說清楚某項工作是否能為當下的經營帶來直接的支撐。

“做精做粗”工作量差異巨大。經常有人說，職能部門的工作一個人可以做，三個人也可以做，只是做的精細化程度不一樣。比如：人力資源部門的培訓與發展崗位，一個人可以做到根據業務部門的需求聯系外部供應商組織培訓，三個人則可以做到建立培訓體系、培養內訓師隊伍、內部課程開發、人才盤點、人才池培養等。

總體來看，職能部門的工作性質是伴生性的，取決于企業戰略及業務模式、業務范圍和區域、產品/服務寬廣度、管理定位與層級、精細化程度、信息化程度、職能外包程度、人員能力甚至企業文化等諸多因素。因此，單純地利用外部標桿對比或者僅通過內部工作分析來定編，很難讓各相關方信服。

從微觀到宏觀，尋找突破口

既然單純的外部對標或內部分析都難以科學合理地進行職能人員定編，這就需要我們跳出困局重新審視問題，將視角放回到老板希望開展定編工作的目的和初衷上，也就是通過定編來控制人員增長，降低人力資源成本，最終實現提高人力資源效率這一目標。明確了目的，我們就可以從微觀定編轉向宏觀定編，也就是基于人力資源效率提升的原則來建立職能類人員編制總量的計算模型。

例如：C集團總部在建立職能部門人員總量定編模型時，首先確定了定編的基本思路，即基于人力資源效率提升，以內部歷年數據為主，參考外部同口徑數據為輔，設定合理的人力資源效率指標目標值。

在建立定編模型時，首先明確人力資源效率指標及權重：

◎人員配比（A）：職能部門人數與公司總人數之比；

◎人均產值（B）：公司總產值與職能部門人數之比；

◎人工成本占比（C）：分為職能部門薪酬總額與總產值之比（C1）、職能部門人均收入（C2）兩個指標；

◎權重（K1/K2/K3）：在對人員配比、人均產值及人工成本占比等指標進行編制計算時分別設置的百分比權重。

其次，明確定編的自變量：

◎公司總人數（P1）：預測目標年度公司總人數；

◎公司產值（P2）：預測目標年度產值金額。

再次，建立定編模型計算公式：

職能部門人數總編制 = K1 *A*P1 + K2*P2/B + K3*P2*C1/C2

依據上述因素，每年初確定職能部門人員定編計算的步驟：

◎預測當年總人數和產值目標；

◎討論確定當年人力資源效率指標的目標值和權重；

◎按照定編模型計算當年職能部門人員總編制數量。

轉變角色，

化解人員編制博弈

當然，HR千萬不要指望有什么固定的模型或者公式能夠徹底消除職能部門與業務部門之間關于編制的博弈關系。上述職能人員編制總量的確定僅僅是定編工作的開始，接下來HR還要面對與各部門的博弈。但如果HR真的把自己置于警察的立場，卷起袖子誓要與用人部門就編制問題進行討價還價式的談判與博弈，那最終只能把自己推向水深火熱之中。

這個時候就需要HR轉變思維方式，不要將自己置于業務部門的對立面。須知，定編不是為了為難用人部門，HR要在這個過程中充分了解用人部門的工作情況，并把自己變成咨詢顧問的角色，幫助業務部門對工作內容、分工及人員進行梳理，從編制博弈的對立面變成用人部門的合作伙伴，正面回應并幫助用人部門解決在編制討論過程中經常遇到的困惑：

“部門人員能力不行”。此時，HR應該借助合理的人才盤點工具，幫助用人部門對人員進行評價和盤點，并將人員評價結果與定編相結合。一方面，可以讓管理者更加公正客觀地進行評價；另一方面，也可以基于人員勝任程度對編制進行合理的修正，讓用人部門接受。同時，在對人員做出評價后，HR也應該幫助用人部門培養或淘汰不勝任者。

“現在的工作模式和方法，確實有很多事情需要有人來完成”。此時，HR應該借助職能分解、工作分析、流程梳理、信息化建設等方法，幫助用人部門梳理和優化現有工作模式及流程方法，改變舊有的工作流程，提高工作效率。甚至有些情況下，HR還需要與用人部門共同梳理、明確部門工作定位及職責要求，在清晰的工作要求和目標下討論人員配置。

“現在工作要求提高了，工作量變大了”。在現有編制確定的基礎上，HR應該建立起編制的動態調整規則。一方面，梳理出每個部門的工作量驅動因素，如招聘人員數量就是招聘崗位的工作量驅動因素；另一方面，明確人員編制調整申請流程及審批權限，有的公司設置編制管理委員會，用人部門需要增加編制時，由部門負責人具體解釋編制增加的原因，最終由編制管理委員會共同審議通過。通過明確和坦誠的溝通及集體決策，化解用人部門與人力資源部門之間的編制博弈矛盾。

“部門經常會有臨時性的工作，工作量不穩定”。對此，HR應該與用人部門深入溝通，了解臨時性工作的起因和可能持續的時間，并從人力資源效率最大化的角度，提出讓現有人員適度加班并給予補償、內部借調人員、利用第三方人員等方案，幫助用人部門應對臨時性工作。

重新思考職能人員

定編的價值

為什么職能部門會產生自然膨脹？因為職能部門的工作本質上是依附于業務部門而存在的，如人力資源部、財務部、企劃部等部門不直接生產產品，盡管他們對企業有著舉足輕重的作用，但是很難檢驗和衡量其價值。因此，為了體現工作業績，職能管理人員就會不斷試圖擴大職能管理隊伍，本能地對管理隊伍進行重重細分，并且無止境地追求職能專業化，最終落入專業化陷阱。這在一定程度上與我國古代政權更替之后幕僚人員越來越多是一樣的道理。

近幾年，圍繞人力資源如何成為業務伙伴、如何創造價值等話題的討論異常火熱，人力資源部門被要求更加關注結果而不是過程，由外而內、從業務部門需求出發。因此，在HR們被要求進行職能人員定編工作時，也應該圍繞人力資源價值創造的理念來思考如何進行。通常情況下，職能部門的總薪酬占企業總成本的比例相對較小，而管理所能發揮的杠桿效應卻是巨大的。如果企業確實需要通過提升管理水平來創造效益，同時對職能管理的定位和要求也比較明確，職能部門負責人的價值創造意識又比較強，那又何必糾結于增加幾個人或增加萬分之幾的成本呢？只要從長期來看，滿足人力資源投入產出比持續穩定提升就可以。

在職能部門人員定編工作中，HR關注的焦點不能僅僅停留在通過控制人員編制壓縮成本，而在于現有人員能否保證職能部門更好地為業務部門提供支持與服務，支持公司經營目標的達成。 責編/張曉莉