走出績效反饋的誤區

陳永為

在某集團子公司領導班子績效考核反饋會議上，由于被考核企業的主要領導對考核結果不滿意，不僅直接以攻擊性語言指責相關績效評價部門，還大肆評論績效考核組不守規則、不分黑白、不講信用，認為整個集團沒有前途、沒有希望，其過激言行導致績效反饋會議一度陷入極度緊張和尷尬的局面。幸好主績效反饋官果斷控制局面，要求個別問題單獨溝通，才使他平靜下來。由于負責人對本次績效反饋可能出現的情況預判不足，一定程度上影響了績效反饋的效果。

績效反饋的五個誤區

績效反饋作為績效管理的重要一環，主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效評價結果進行面談，在肯定成績的同時，指出工作中的不足并提出改進的建議，從而進一步優化企業整體績效。科學有效的績效反饋可以提高員工工作水平，改善企業績效，促進企業文化的建設。從筆者多年的工作實踐來看，企業在績效反饋工作中主要存在以下誤區：

只考核不反饋

有些企業認為，只要根據考核結果將員工的薪酬兌現了就可以，反不反饋并不重要；也有企業認為，對考核結果不理想的員工進行反饋可能會造成負面影響，不如不進行反饋；還有些企業對績效反饋認識模糊，認為績效反饋無足輕重，于是每次考核總是虎頭蛇尾，不了了之。從心理學的角度來說，人們做事時總希望有始有終，知道前因和后果。員工對績效考核結果的期盼也是如此，每一位參加績效考核的員工都希望知道自己辛辛苦苦干了一年，考核結果到底咋樣，存在哪些問題，怎樣才能改進。就像我們參加任何考試一樣，總想在最短時間內知道考試結果，哪怕結果沒有達到自己的預期，也不愿被未知的結果搞得寢食不安。因此，不進行績效反饋既不符合績效管理的內涵，也不符合人性化管理的要求，更不利于整體績效的改進和優化。

反饋不及時

從被考評者的角度來看，績效反饋當然是越快越好，這樣可以避免不煩之憂。從考核者角度來說，要選擇一個天時、地利、人和的最佳時機，既要把考核的真實情況反饋給被考評者，又要有利于組織和個人績效的改進，同時也要有利于促進績效文化的建設。但有些企業在績效考核反饋時間點的選擇上往往把握不當，反而會造成負面影響，比如，年度績效考核的反饋時間選擇在春節前，這對于考核結果優秀者來說當然是件高興的事，但對于績效不理想者則可能產生消極的影響，以致過節的心情都沒了。也有些企業，績效考核完成后很長時間才反饋，使被考核者感覺“等得花兒都謝了”，導致績效反饋的效果大打折扣。

不按規則反饋

在很多人的觀念中，績效反饋就是把考核結果告訴被考核者。有些企業在進行績效反饋時，把不該反饋的情況告訴了被考核者，比如說，把其他員工的考核結果透露給不相關的被考核者。這一舉動看似讓被考核者了解更多的信息，實際上不僅是對其他員工的不尊重，也使績效反饋處于被動，違背了績效反饋的規則，甚至影響和破壞了績效文化。

沒有提出改善性建議

有些企業認為，只要把績效評價結果告訴給被考核者就是萬事大吉了。殊不知，這只是績效反饋的冰山一角。對于績效考核優秀者來說，績效反饋不能成為使其高興一陣子的“動感地帶”，也不能僅僅止步于就結果看結果，而是要提出績效優化的建議和繼續努力的方向；對于績效考核結果一般的員工來說，也不能簡單地以結果論成敗，乃至反饋時無端的夸大或批評，這都不符合績效反饋的初衷和本質。

沒有進行績效反饋跟蹤

很多企業認為績效反饋后就算完成了績效管理的整個環節，可以著手開展新一輪的績效考核。這種作法是錯誤的。績效反饋之后，還要對反饋中提出的問題和改進的建議進行跟蹤和輔導。事實上，少了跟蹤和輔導環節，一方面可能造成績效反饋無效，起不到績效激勵的作用；另一方面，也可能造成被考核者存在的問題得不到改進，甚至產生不良循環，致使績效考核結果“優者恒優、弱者更弱”。

抓住績效反饋的四個要害

從績效管理的實踐來看，與其說績效反饋是績效管理的一個重要環節，不如說績效反饋是一門高水準的管理藝術，是管理者洞察員工品性、提升價值理念、發現績效價值、凝聚企業文化的有機互動。因此，做好績效反饋工作更需要把握好績效反饋的“度”，駕馭好績效反饋的“神”，把住績效反饋的“脈”，抓住績效反饋的“心”。這樣才能避免走入績效反饋的誤區。

把握績效反饋的“度”

主要包括績效反饋的時間度、內容度和規則度三個方面。

所謂時間度，就是在合適的時間內予以反饋。心理學專家認為，人們獲知一件事情結果的最佳時間是一個月左右。績效考核完成后的一個月，被考核者最希望得到績效反饋結果。這段時間內，被考核者的認同度、績效結果的影響度以及績效改進的效度相對最優。因此，春節上班后的第一周不失為年度績效考核反饋的最佳時間段。

所謂內容度，就是科學精準地向被考核者反饋考核結果。如前文所述，反饋內容決不是多多益善，也非蜻蜓點水，而是要恰到好處。具體來說，要讓被考核者知道自己的考核結果、考核排序、極端分值以及改進建議。但決不能透露其他被考核者的信息，也不要將極端或特殊情況予以夸大。

所謂規則度，就是嚴格按照績效反饋的規則進行反饋。主要包括反饋資料準備、明確參加反饋人員、會議室選取、反饋流程、應急措施等等。特別是一些細節的處理要恰到好處，讓績效反饋在愉悅中完成，確保反饋有條不紊地進行。

駕馭績效反饋的“神”

人本管理理論認為，管理主要是人的管理和對人的管理。其核心任務就在于調動人的積極性，發揮人的主動性，激發人的創造性。績效反饋的本質也是通過反饋，讓被考核者知道自己的長處和短板，激發被考核者的潛能。因此，要駕馭績效反饋的“神”，在績效反饋過程中必須做到“兩個引領”：一方面要引領被考核者的價值理念與企業的核心理念一致，即績效反饋要緊緊圍繞企業的核心價值理念和發展愿景進行，做到考核結果溝通與企業價值觀有機結合，讓優秀員工對企業發展更憧憬，讓普通員工更加自勵；另一方面，要引領被考核者的職業發展理念與企業發展戰略相結合，正確進行個人職業發展定位，尋求企業發展與個人職業發展的有機共贏。

把住績效反饋的“脈”

評判績效反饋是否到位的一個主要標準，就是看是否把住了績效反饋的“脈”，即是否給被考核者提出了績效優化的建議以及建議是否具有可操作性。通常情況下，在把績效結果反饋給被考核者的同時，還要為被考核者提出有針對性、可操作性的建議，做到對癥下藥。比如，被考核者在滿意度互評中得了相對低分或者極端分，則要提醒被考核者注重人際關系調整，包括溝通方式、表達方式、團隊融入度等，以便被考核者有針對性地改進。如果被考核者的某項業績指標考核不理想，則要幫助其分析深層次原因并提出改善建議。

抓住績效反饋的“心”

績效反饋后，被考核者能從內心“認賬”嗎？實際上，每位員工對績效反饋結果的態度都不一樣：績效考核優秀者會覺得“實至名歸”，而考核結果一般的員工則會“糾結反思”。對于組織反饋的部門來說，能否把握住被考核者的“心”也需要智慧。

此時此刻，被考核者更需要“心理按摩”。一方面，無論績效考核結果是優秀還是一般，績效反饋部門都要積極引導被考核者重視考核結果。同時，又要引導被考核者不被考核結果所擾，不要對結果看得太重，積極引導被考核者，使其心理相對平衡。另一方面，從人性關懷的角度來說，每個人都希望得到關心和重視。組織的關懷在一定程度上要比物質激勵更能起到正面積極的作用。對于績優者，千萬不要以為他們不需要“關心”。他們有卓越的追求和目標，面對的挑戰更大，更需要組織幫助共同推進。對于考核結果一般的員工，不要讓他們產生被忽略甚至被鄙視的感覺，通過對績效反饋中存在的問題輔導溝通后，可以定期與他們交流，以檢驗其對反饋結果的認識接受程度和完善情況，這樣才能真正起到優化和改善績效的作用。

責編/張曉莉