以風險管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制體系研究

劉 歡

山西華治勘測工程技術(shù)有限公司

以風險管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制體系研究

劉 歡

山西華治勘測工程技術(shù)有限公司

文章從什么是以風險管理為核心的內(nèi)部控制入手，通過實例分析并結(jié)合電力企業(yè)的風險識別類別對電力企業(yè)建立以風險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制的必要性做了詳細的介紹，接著對電力企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的現(xiàn)狀做了闡述，通過分析，并結(jié)合自身實踐經(jīng)驗和相關(guān)理論知識，對電力企業(yè)以風險管理為核心的內(nèi)部控制措施進行了探討。

風險管理；風險識別；部控制

一、建立以風險管理為核心的內(nèi)部控制

要構(gòu)建以風險管理為核心的內(nèi)部控制，首先就要明白風險的含義。對于企業(yè)而言，風險就是指在某一特定環(huán)境下的某一特定時間段會對企業(yè)的利益造成不利影響的可能性。這種可能性的來源可以是企業(yè)的外部，包括社會環(huán)境、市場環(huán)境、國際環(huán)境、法律制度、競爭對手、供應(yīng)商和客戶，也可能來源于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)、人員、財務(wù)和管理。無論這種可能性來源于企業(yè)的內(nèi)部還是外部，都可能對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營帶來負面的影響。

很多企業(yè)的所有者和管理者認為，企業(yè)建立了一整套全面的管理制度，大到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，小到文具的領(lǐng)用，覆蓋公司的各個層面，這些管理制度的貫徹和執(zhí)行就是企業(yè)的內(nèi)部控制。但實際上企業(yè)的資源是有限的，如果企業(yè)將所有的管理制度都制作得詳盡細致，雖然表面上會將企業(yè)控制得很好，但是實際上這樣做不僅會浪費企業(yè)的管理資源，而且很可能會忽視企業(yè)面臨的重大風險。因此企業(yè)要做好內(nèi)部控制就一定要充分考慮成本效益原則，引入風險分析體系，對風險的重要性水平進行分析，針對不同重要性水平的風險采取不同的控制活動。

風險導(dǎo)向的內(nèi)部控制就是以風險識別和評估為基礎(chǔ)，繼而建立和實施內(nèi)部控制的過程，以降低企業(yè)的經(jīng)營風險實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。風險導(dǎo)向的內(nèi)部控制要求企業(yè)的所有者和經(jīng)營者將企業(yè)的主要精力放在應(yīng)該重點關(guān)注的風險環(huán)節(jié)上，而不是關(guān)注企業(yè)管理的所有細節(jié)。

二、為什么要建立以風險管理為核心的內(nèi)部控制體系

在討論為什么要建立風險管理為核心內(nèi)部控制體系前，我們先來看兩個小案例。

巴林銀行事件

英國巴林銀行曾是全球最早的商業(yè)銀行之一。但是1992年到1994年期間，其新加坡分行的一位期貨交易員在對沖交易中形成了巨額的虧損。但是由于這位交易員同時是巴林銀行新加坡分行的結(jié)算員，這使他有機會偽造相關(guān)財務(wù)文件隱瞞了交易損失。同時巴林銀行的高層不重視財務(wù)報告，連續(xù)幾年時間都沒有發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)負債表中的損失記錄，最終導(dǎo)致這家擁有超過200年歷史的銀行于1995年被收購。

通過這個小案例我們可以發(fā)現(xiàn)為什么要在企業(yè)中建立風險管理為核心內(nèi)部控制體系：

第一、風險意識對于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標有著至關(guān)重要的作用。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動始終處于一個面臨各種威脅的外部環(huán)境中，這個外部環(huán)境包括：市場、法律、技術(shù)、競爭對手、供應(yīng)商、客戶等，任何一個外部環(huán)境因素的變化都有可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來風險，影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此企業(yè)不僅要對風險進行科學的評估和控制，還應(yīng)該提高公司上下特別是公司高層管理人員的風險意識。使公司上下員工都能積極主動地為公司識別面臨的主要風險，認真地思考自身負責領(lǐng)域的風險和可能產(chǎn)生的后果，并上傳下達發(fā)現(xiàn)的風險，引起相關(guān)人員的注意和重視。在企業(yè)面臨的風險面前，任何疏忽大意都有可能導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大的損失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人員有足夠的風險意識，那么也就不會擅自越權(quán)進行母公司禁止的交易。

第二、內(nèi)部控制必須以風險為導(dǎo)向。在巴林銀行的案例中，如果其高層能提前從財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)風險信號，那么也就有可能為公司挽回損失。內(nèi)部控制體系作為企業(yè)應(yīng)對風險的重要工具，在企業(yè)架構(gòu)中的作用日益明顯。但是企業(yè)在經(jīng)營過程中面對的各種事項復(fù)雜多變，針對各種事項采取的應(yīng)對措施也各不相同，如果是一些高風險的事項，卻采用一般性的控制措施，那么也就無法起到加強控制降低風險的目的。因此企業(yè)內(nèi)部控制體系在建立和實施的過程中必須以風險為導(dǎo)向，通過識別風險、評估風險的過程找到合理的風險應(yīng)對措施，從而達到有效的內(nèi)部控制。

第三、風險管理為核心的內(nèi)部控制體系對于企業(yè)是不可或缺的。前面的兩個小案例究其根源都與其內(nèi)部控制的缺失有著根本性的聯(lián)系。如巴林銀行，其權(quán)責劃分機制有著重大問題，導(dǎo)致交易員兼任結(jié)算員，使其有機會進行舞弊。

三、企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的現(xiàn)狀

第一、企業(yè)內(nèi)部內(nèi)控意識不強，全員參與風險管理積極性太低。很多企業(yè)的管理人員在對內(nèi)部控制的認識上存在很大的偏差，總是簡單的認為企業(yè)內(nèi)部控制就只是簡單的企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度，把內(nèi)部控制的作用理解成在日常工作中對員工的管理，沒有認識到風險管理的重要性。另外，大部分企業(yè)沒有形成全員共同參與風險管理的觀念，錯誤的把風險管理當作是管理層所需要做的事情，而和基層職工沒有關(guān)系。在這樣的錯誤觀念引導(dǎo)下，企業(yè)的一線員工沒有機會參與到企業(yè)的風險管理當中，導(dǎo)致的直接后果就是在風險管理的過程中不能及時發(fā)現(xiàn)一些薄弱環(huán)節(jié)，更難以做到防患于未然。

第二、企業(yè)的風險管理和內(nèi)部控制聯(lián)系太少。在實際情況中，企業(yè)由于風險問題而導(dǎo)致嚴重損失的現(xiàn)象時有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因不是企業(yè)沒有相應(yīng)的內(nèi)部控制體系以及風險控制制度，而是企業(yè)根本就沒有將這些制度執(zhí)行好。另外，企業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)參差不齊，某些管理者無視企業(yè)制度等等，這些問題都需要通過不斷改進公司治理結(jié)構(gòu)以及不斷強化外部監(jiān)管來予以解決。

第三、風險控制人才匱乏。企業(yè)風險控制工作，人才是堅強防線。一切工作安排，最終都要由個人去執(zhí)行落實。電力企業(yè)風險控制有很強的專業(yè)性和技術(shù)性，負責人要有豐富的風險控制知識及經(jīng)驗技能，對企業(yè)管理具備一套整體認識，又不缺乏對各個細小環(huán)節(jié)的了解。專業(yè)人才的養(yǎng)成周期較長，所以培養(yǎng)人才也是電力企業(yè)以后管理的重點。

結(jié)束語：

企業(yè)的發(fā)展和運作與良好的內(nèi)部控制以及有效的風險管理體制分不開，面對新一輪激烈的市場競爭，不斷的強化企業(yè)的內(nèi)部控制和風險管理體制，對于企業(yè)的發(fā)展有重要作用。