東風日產 信心、節奏和定力

2015年慶祝產銷突破100萬輛，2016年慶祝累計產量突破800萬輛，看起來就是日常的慶祝，但是對于東風日產來說，每一次里面包含的都是不同的意義，而非簡單的數字疊加。

2015年，東風日產高質量完成年銷售100萬輛的目標。此前三年，它連續沖刺年銷100萬輛未果。這一次，不僅產銷雙雙過100萬輛，而且銷售方面給用戶交車數量大于經銷商提車2萬輛。是謂高質量。

2016年12月26日，東風日產在花都二工廠慶祝第800萬輛汽車—全新LANNIA藍鳥下線。5天后，全年銷量出爐：累計批發量112萬輛，同比增長11.9%。零售量突破113萬輛，同比增長10.9%——超額完成全年108萬輛目標。

其中，NISSAN品牌突破100萬輛，同比增長12.8%。這意味著東風日產已牢牢站穩百萬輛銷量根基。但是顯然，800萬輛的內涵并不止于此。

在中國汽車界，東風日產是一家不一樣的公司，雖然如今輝煌，但2003年成立以來，也是一路傳奇一路艱辛，給業界提供了諸多經驗。

第一款車型“藍鳥”當年投產、當年銷售、當年盈利。但2004年因車市低迷等因素，銷量出現困局，公司中外高層痛定思痛，2005年頒布《東風日產行動綱領》，確立了“東風日產利益的最大化是合資雙方共同的目標”，為業界罕見。

此后，這一指導原則讓東風日產高歌猛進，“快”成為它的新經驗。其中的道理很簡單，在中國車市的黃金時期，如果不抓住機遇迅速上量，那么不僅不能躋身主流車企行列，更會由于沒有規模從而讓企業的效益和對供應商的話事權減弱。

另外一個經驗就是真正展開合資自主事業。啟辰的誕生也是《東風日產行動綱領》的體現，它不僅有助于降低東風日產供應鏈的整體成本，提升效益，也反應了這家合資公司的雄心壯志，或者說中方對未來更大的企圖心——做強研發，成為真正的公司。

然而，世上沒有一帆風順的事情。“快”的硬幣一面是團隊的狼性和激情，但另一面卻是體系能力的不足，一遇到風吹草動，就會出現問題，如連續三年沖擊百萬未果，這實際上是給東風日產未來的發展提供了解決問題的新經驗，代表中方的執行副總經理周先鵬用三個詞——信心、節奏和定力來概括。

信心

連續三年沖刺百萬輛未果的負作用顯而易見，為此，周先鵬上任后說的最多的詞就是信心，“走到哪兒說到哪兒”，他告訴《汽車商業評論》，如果自己的團隊包括供應商和經銷商在內的整個價值鏈不能對自己有信心，那向前走很困難。

為了樹立信心，東風日產再次確立了2015年完成百萬銷量的目標。但是同時，周先鵬強調必須要“高質量”完成。這既是為了建立團隊的信心，也是為了樹立經銷商的信心。當時經銷商手上庫存較大，普遍信心不足，東風日產確立以交車為導向，幫經銷商去庫存，重新建立信心的策略。

周先鵬認為，這樣做可能會損害企業的短期利益。但他的回答是：我們是不是按照計劃在走，如果是就不用去理會這么多，要保持我們的這種節奏。

節奏

節奏是周先鵬強調的第二個關鍵詞。2015年4月，上海通用打響了降價第一槍，但東風日產未有動靜，而是調整商務政策，清理整頓渠道。

周先鵬說：“快是一種速度，也是能力的體驗，但慢也可能是一種智慧。快與慢是相對的。快慢只是一個過程中反應的指標，最核心的是看哪種方式最易于達成我們的目標。當快則快，當慢則慢。”

東風汽車公司董事長竺延風成為堅定的支持后盾。2015年5月，他上任后第一次到東風日產調研，當得知這家企業已連續幾年沖刺百萬輛未果時，他說，按照經驗，一個汽車企業，從20萬輛發展到50萬輛，可能要花幾年時間；從50萬輛發展到80萬輛，又要花幾年時間；從80萬輛發展到100萬輛，仍需要幾年時間。“都不是直線上升，而是震蕩式前進”。

“他的理論就是短板理論，我們也是這樣。最終銷量不取決于最長的板，而是最短的板。銷量只是最終呈現的經營結果，通過不斷地對不足之處進行修整和彌補，2015年我們達成百萬輛。”陳昊告訴《汽車商業評論》。

2016年，東風日產進一步明確，一個企業要有未來，靠性價比打天下，一定走不遠，一定長不大。為此，強調穩健經營（即客戶至上、渠道健康和品牌年輕化），用心發展（即在800萬輛整車積累的基礎上布局“i3計劃”，包括智能出行、智造品質和智享體驗）。

為幫助經銷商提高收益率，東風日產專門推出一套大數據系統，分車型、分區域，甚至細分到每個城市。針對那些尚有改善空間的經銷商，東風日產還聘請第三方公司，到店里進行為期半年的跟蹤和培訓。

至2016年，這種培訓方式已在全國35家4S店實施。結果，問題店數量下降15%。

定力

在這個過程中，它要考慮的是長痛與短痛的問題，但說來容易，實踐起來，周先鵬表示，“這兩年壓力都很大”，這里他提道第三個關鍵詞“定力”。

他認為，“定力”與“節奏”緊密聯系，“只要訂立計劃，就要保持定力。至于別人說什么，有些東西不用太多解釋，事實勝于雄辯，讓時間來說話，按事實來說話。應該說，過去我們以速度見長。但是這兩年我們更突出的是一種穩健意識，可持續意識”。

“今后我們會更關注單輛汽車銷售額。我們原來更多關注經銷商的指標總量，今后則會更多關注單店、單人、單輛的質量。” 東風日產市場銷售總部副總部長陳昊解釋道，其核心還是提升渠道戰斗力和管理力，“只有渠道比別人更優秀，你才能在這個市場上生存”。

2017年將在智能方面有更多布局，客戶年提升到2.0時代，同時，品牌年輕化戰略升級為3.0時代。周先鵬認為，隨著這些年東風日產前端體系能力一步步落地，東風日產正在向價值驅動型企業發展，“價值驅動里面比較核心的是文化”。

陳昊對此也頗有感慨。“東風日產的優秀基因是做事文化，容錯文化，做事對事不對人。這不是東風文化，也不是日產文化，而是東風日產的文化，別人也復制不了。它沉淀下來，融入骨子里。一代一代傳承。“

《汽車商業評論》認為，這就是這家合資公司第800萬輛產品下線的真正內涵，它是在傳承了東風日產優秀基因基礎上補齊短板前瞻未來的故事。