知乎問答

為什么企業內訓一直沒有效果？有什么切實的措施能提高內訓的效果呢？

回答人： 小紅拖拉機

許多公司的培訓計劃總想著刷存在感而不追求實際效果，言必稱領導力、行動學習、柯氏評估等，其實基礎的問題都沒理清楚。很多常規的內訓不僅難以吸引員工的學習興趣，連缺勤率都是個大難題。經過一些調研和訪談發現，員工對有些培訓形式還是有興趣的，比如直線領導輔導、跨級導師制、結合心理測評發展培訓、自學。

這幾種培訓方式都有一個明顯的共性特點，即針對性強（針對學員）和工具性強（影響上級對自己的評價和發展）。這是受成人的認知和學習方式影響，因為成人的學習具有經驗性、功利性和自發性等特征。

根據卡特爾的研究發現，包含知覺、記憶、運算速度、推理能力等在內的流體智力會隨年齡的上升而減退，而包含學會的技能、語言文字能力、判斷力、聯想力在內的晶體智力并不會隨年齡的上升而減退。因此成人的學習更多利用晶體智力，從過往及他人的經驗中總結學習，而且帶著自己的經驗和理解去學習，而非去課本上死記硬背。

所以，隨著個體的成熟，成人在多數情況下能夠自主分析所要學習的內容，確定學習目標、選擇學習方式，而非填鴨式培訓。

為了讓培訓的效果更好，我們可以采取這幾種方式：

1.長期跟蹤和及時反饋強化。我們在培訓中發現，那些有項目負責人長期跟進、有領導監督的學習，例如針對繼任者的菁英計劃和優才計劃，往往能獲得較好的學習效果。而那些應付老板的政績工程，比如每年例行的創新思維、時間管理、有效溝通等培訓，往往流于形式。

2.堅持學以致用。如果學習真的能對工作進展有效，那就樹立標桿進行宣傳，讓員工看到學習真的能促進職業發展，激發員工學習的內在動力。

3.尊重學員的培訓主體地位。例如，增加門檻與限定條件（如需要開發一個課程或一份讀書分享才能獲得培訓機會，或每個人只有一次機會）；對培訓進行一些必要的包裝，由組織的需要轉化為員工個人的需要，并對學員有針對性、有側重地篩選，增加學員對培訓的認知；增加個人參與的程度。

據說快手日活達到3 000萬，估值30到40億美元，這些數據是否真實？快手是如何做到的？

回答人：帝哲

有些人的世界，你永遠不懂。這其中有階級的隔閡，有認知的隔閡，有興趣的隔閡。就好比，馬云說最后悔的事是創立阿里巴巴，你不會理解并非言不由衷。不進入快手，你不會相信，中國有那么多人喜歡這些低俗、惡趣味的東西。

前段時間回農村老家，同村的小伙伴們問我上不上快手。因為那段時間快手頻繁出現在社會話題中，我也很詫異，這些要么種地、要么在工廠打工的人，怎么突然變得這么潮。要知道，他們都還停留在玩QQ的歷史階段，微信這么火都不玩，竟然每個人的手機上基本都裝了快手。互聯網發展這么些年，不曾見過大家對一個軟件這么趨之若鶩。從這里我就知道，3 000萬日活的數據，縱然有假，也不會假太多。

怎么做到的呢？說實話，我覺得這是快手的內容決定的。總體而言，它的用戶文化水平都不會太高，而這部分人恰恰是宣傳和傳播的難點。通過互聯網傳播，文案寫得再好，活動做得再有趣，傳播鏈還沒等觸及到這部分人就很容易斷掉了。直播話題很火，但這些人里很多并不關注什么是未來風口。所以，快手的內容契合了這部分人，一傳十，十傳百。

在一個公開的活動上，快手CEO宿華被同臺的兩位嘉賓（網易直播的高管、來瘋CEO）搶足了風頭。但他最后拿起話筒卻只說了一句話，就震懾了全場：“我們用戶數量是最多的。”

在會上，宿華還分享了一個快手的定位。快手是要讓人們分享并留下生活的片段，但這種“留”不局限于視頻。如果以后有其他形式出現，快手也會去做。所以，快手是在做一件事，而不是做一個產品。我們都知道QQ空間的那句話，“分享生活，留住感動”。但快手也有這個定位，還真是頭一回聽說。我在想，快手的大部分用戶用這個軟件，是為了留住生活嗎？顯然不是，可能圖樂子多一些。而且留住生活這種定位應該更適合熟人社交圈，宣傳人群應該是都市白領和中產。產品定位和用戶的心理和屬性發生錯位，卻能做到這么火，你可以說確實采取了很多手段，但不得不承認，挺大一個原因就是，它恰好趕上了。

如何評價小米新推出的銷售模式“小米直供”？與 OV 模式代表的線下渠道有何異同？

回答人： 一品白衣

直供平臺可以看到小米在銷售模式上創新的方向，“新零售”可能并不是一句口號，而是正在發生的商業變化。而雷軍早在十年前就把互聯網研究透了。創辦小米后，在小米商業鏈條的各個環節，他都在充分運用互聯網用戶的長尾化和共享連接來進行模式上的創新。但萬變不離其宗，雷軍的每一步都有相似之處。

1.2010年做MIUI時，小米的研發人員不足，無法進行蘋果那樣大而全的開發。雷軍發動人民戰爭，借用BBS讓用戶參與研發過程，做成了MIUI。

2.2011-2013年做市場營銷時，小米的預算不足，無法進行三星那樣的大規模廣告投放。雷軍發動人民戰爭，借用微博讓用戶參與傳播過程，做成了小米品牌。

3.2015年在線上銷售飽和，要向線下拓展時，小米的價差空間不足，經銷體系積累也不夠。雷軍仍然考慮發動人民戰爭，借用成熟的電商平臺和微信，想要拓展出千千萬萬的細微銷售渠道，應對OPPO、vivo。

人民戰爭需要兩個前提：一是有一個承載的落地平臺，使分散資源有集中的地方；二是要有強大的秩序組織能力，避免大范圍眾包造成的管理混亂。這兩點，小米都不缺。在研發、營銷、銷售的這三個環節中，前兩個已經證明人民戰爭是可行的。后面這一腳，要是射門進了，小米從前到后，才是一個完整的互聯網公司。

傳統的線下銷售是這樣的，大區總代、各省代理、市級代理、縣區代理，一級一級分銷下去，逐步打通全國市場，進入各地的賣場、商店。這種分層級的分銷體系是主動脈式的，而小米要建立的是毛細血管式的銷售渠道。這種銷售模式原理很簡單：銷售就是流量的生意，無論是傳統賣場帶來的人流，還是微信朋友圈里那幾十上百個點擊，每個人總能輻射影響到幾個親朋好友。把這些人都當成銷售渠道，再配套建立起相應的利益分配機制和清晰的秩序管理，理論上就是成立的。

小米直供平臺如果能夠順利架起來，會發生什么？

1.首當其沖的便是黃牛，他們突然發現自己多了500萬個競爭對手。

2.一部分用戶得益，以前給周圍人推薦產品是靠品牌認同感和熱情，現在多少有一些收益。

3.用戶也得益，因為手機在你表哥手上買的，價格也不貴，萬一有問題，售后有個出口，感覺比打客服電話更方便。

4.競爭對手哭了，加價1 000元才建立起來覆蓋全國的渠道，小米一分錢不加也達成了。

2016 年互聯網行業發生了哪些重要轉變？

回答人：Adrian

我感覺，移動互聯網的技術紅利正在被消耗殆盡。這一年，不再有顛覆性的模式創新，大家都在強調運營，投資人也不再沖動，創業者追求的也是服務的細化及以此帶來的盈利。

這些現象的背后，是技術紅利的消失。但凡技術紅利來臨時，都會經過三個階段：

第一個階段，技術驅動。技術成熟正在路上，因此需要大力進行技術的創新和研發。這個階段最好的公司是技術驅動，最緊俏的人才是技術人員，投資人最愿意把錢投入技術的研發中。現在的AI、VR、AR等技術，正處于這一階段。

第二個階段，產品驅動。當技術成熟到一定時候，產品經理入場，他們的職責是理解技術紅利，并且在現實生活中尋找痛點和合適的應用場景，把技術的優勢轉化為產品，去解決痛點。這個階段最好的公司是產品驅動，最緊俏的是高端跨界的產品經理。這一階段有巨大的用戶紅利，往往一款優秀的產品很容易形成爆款。

第三個階段，運營/內容驅動。到了產品驅動后期，往往每一個細分領域都有大量競爭者，產品痛點也已經被摸得差不多了，解決方式大家都大同小異，競爭到了白熱化階段，產品上無法區分。于是運營者入場，這個階段最好的公司是運營驅動，執行力、內容的創造性、服務的細化標準化和可復制性，成為了企業的制勝法寶。這個階段的公司沒有秘密，以ROI取勝，執行力取勝，內容取勝，渠道取勝。

很明顯，2016年的互聯網沒有出現往日如滴滴一般模式顛覆的公司。從2014年下半年開始，互聯網行業從第二個階段邁入第三個階段，縱然中間有直播等新穎的模式出來，但大趨勢依然是紅利消耗，模式統一，競爭日趨激烈。

不過技術紅利的消失并不意味著行業消亡，只是如制造業一樣，會更加固化。不再會有如之前一般“風口上豬飛起”的浪漫主義，也不再有百萬大學生學產品的壯觀景象。