“互聯網+”背景下的央企集團管控

王鵬

中央企業作為我國國有企業，是我國國民經濟的重要支柱。但隨著央企集團不斷發展，實力不斷提升，產業范圍多元化問題也日益凸顯，普遍存在大而不強、集而不團、機構臃腫、決策緩慢等問題，迫切需要探索集團企業的管控模式和方法。

隨著“互聯網+”浪潮的襲來，不僅是互聯網公司，很多傳統行業也紛紛學習互聯網思維，涌現出很多傳統行業“互聯網+”的成功案例，在“互聯網+”背景下，更好地提升央企集團的管控能力，具有重要的現實意義。

集團企業主要指以資本為主要聯結紐帶的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構組成的聯合體。集團公司管控則是對集團所屬成員企業進行管理和控制，以保證整個聯合體所實現的價值大于成員企業各自獨立運營所產生的價值總和。

戰略管理大師古爾德與坎貝爾（Goold&Cambell，1987）所著的《戰略與風格》一書中，按照計劃影響強度和控制影響強度，將集團管控分為八種，后來演變成應用最為廣泛的三分法，即財務管型控、戰略型管控和運營型管控。與集團對子公司的集權分權程度相關，財務管型控分權較大，運營型管控集權較大，戰略型管控則處于中間狀態。

集團企業管控的一般組織結構是根據企業的具體情況決定的。在企業發展史上，集團企業的組織結構大概分為三種：U型組織結構（Unitedstructure，U-form），即直線職能型結構，H型組織結構（Holdingcompany，H-form），即控股公司型結構和M型組織結構（Mulfidivisionalstructure，M-form），即事業部型結構，

企業集團管控體系的構建和管控能力的提升，是一項復雜的系統工程，需要多方面的改革和管理措施相互配套，并行推進。企業集團也需要根據發展情況和所處的不同發展階段來設計并動態的調整管控模式和組織結構，才能實現管控效果。

在新經濟時代，越來越多的互聯網企業應運而生，他們以自己的方式，不斷通過自身發展、并購、控股和參股等方式迅速發展壯大，形成一道獨特的風景線。在“互聯網+”背景下，無論是財富的積累方式還是企業治理管控方式都發生了明顯變化。很多初創公司在剛起步的階段就晉升到了產業龍頭的行列。互聯網公司的典型代表“BAT”成為國內三大巨頭，近年來的新生勢力小米、京東、樂視也引人矚目，大家突然發現一點一滴積累，專心做好品質的同時，也可以“一口吃個胖子”。一直在傳統管理模式下發展的中央企業，也需要學習和借鑒互聯網公司的獨到之處，學習“互聯網+”的思維。

生態體系的戰略發展方向。企業集團的管控是建立在明確的戰略發展模式基礎上的。互聯網生態時代已經到來，環視阿里巴巴、騰訊、樂視、小米等企業都在爭先恐后構筑互聯網生態體系，未來的商業競爭將是生態系統之間的競爭。

生態系統論認為，系統的運作動力不是來自系統外部或系統的上層，而是來自系統內部各個要素或各個子系統之間的相互作用。商業生態系統也是一個復雜的適應系統，各組成部分相互依賴、相互合作、相互協同產生系統運行規則，以謀求共同發展。

互聯網行業生態體系是由生態圈與生態鏈構成的。小米的生態體系是依賴生態圈的建立和完善，為客戶提供手機、凈化器、音響、機頂盒等產品，生態鏈上從功能、服務、平臺的多層次盈利獲取獨特競爭優勢。樂視也致力于建立一個開放的閉環生態系統，“我不是一臺手機，而是一套完整的移動互聯網生態系統。”這是樂視對自己手機戰略的定位，所以足見樂視對系統的重視程度。以小米為例，根據其定位，小米各個產品相互支持，形成豐富的產品生態圈。但在整個生態圈中，除了個別支柱性產品外，其余產品都相互獨立，并非缺一不可。所以小米對并購或者投資的某項新產品，前期采用的是運營型管控模式，嚴格控制力圖復制小米手機的模式；產品成熟后采用財務管型控模式，追求財務回報。

傳統的央企集團不能只滿足于鏈條式的結構和布局，應構建生態系統的結構模式。面對特定客戶，提供多方面的產品，以構建該客戶群體的生態圈；同時在產品、銷售、物流、維修等生態鏈的各環節布局，提供服務以獲得多層次盈利的競爭優勢。確定和明確生態戰略后，再根據不同環節和企業發展的不同階段選取不同的管控模式。

扁平化的管控模式，央企集團產權層級較多，導致委托代理鏈較長的現象非常普遍。2013年國資委的調研發現，104家央企樣本中，40%以上的央企具有3級以上的產權鏈。目前有34家央企的管理層級超過5級，最多的甚至達到9級。這種金字塔式管理結構，必然出現決策流程慢的現象，導致決策流程的延遲，難以適應市場變化，鏈條變長后會出現財務型管控，運營型管控和戰略型管控同時出現的復雜情況，也將嚴重影響公司的管控效果。

互聯網時代，不再是生產驅動消費（B2C）的工業化時代，而是用戶驅動生產（C2B）的需求化時代。小米公司的組織構架只有3級；騰訊的事業部制，則是通過高度的自主與授權以減少決策程序；阿里巴巴對并購來的公司都進行扁平化的結構調整。管理大師德魯克曾預測：“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平化組織結構演進。”因而，未來最成功的公司將是那些組織層次較少，管理幅度更大的公司。

2016年5月18曰，李克強總理主持召開國務院常務會議，審議通過《中央企業深化改革瘦身健體工作方案》，明確3年內使多數企業管理層級壓縮到3～4級以下，給央企集團的扁平化管控模式指明了方向。央企集團應該通過充分授權來減少決策鏈條；利用信息工具加快信息傳遞和集體溝通決策速度；利用大數據進行動態分析和決策等方式來構建扁平化的管控模式。通過減少管控層級，使管控模式更加明確，保證良好的管控效果。

建設內外部的管控平臺，在“互聯網+”時代下，集團管控被賦予了新的內涵，控制不再是管控的核心，協同和共享或為主旋律，提高管理的精細化程度和整體競爭力成為集團管控努力的方向，建設平臺則是管控組織的一個有力手段。

互聯網企業都非常重視平臺層面的建設，比如阿里的淘寶、天貓、京東商城等本身就是平臺企業，通過平臺建設克服交易的安全性、匹配性和流動性；小米以總部為平臺，集中整合供應商，所有小米的產品統一按需采購，極大降低成本。

央企集團總部可以建立“大數據平臺”，支持海量數據，為成員單位提供強大的決策分析與風險預警信息服務；建立基于互聯網技術的共享服務中心，強化資源的集中和共享，推動業務子單元之間的協同制造；搭建資金、財務、人力、戰略等服務平臺，使總部成為所有成員單位對外提供服務、采購物資的平臺，降低成本并提高議價能力。

國企改革進入攻堅期和深水區，唯有堅定不移的進行改革，迎接挑戰才能闖出一條發展道路。近些年不斷涌現“互聯網+”的理念，新的管控戰略、管控模式和管控理念及手段層出不窮，也給央企集團帶來了新的發展思路，相信通過認真思考和不斷摸索，中央企業集團的管控也會有新的活力和創新動力，促進中央企業更好更快的發展。