IT如何與財務(wù)部門協(xié)作？

Bart+Perkins

IT領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該了解財務(wù)政策

IT部門對財務(wù)部門的不滿，常常會造成IT部門和財務(wù)部門的關(guān)系面臨相互沖突。IT技術(shù)人員可能會非常憤怒，因為那些“對技術(shù)一無所知的賬房先生們”會讓他們?nèi)ベ徺I不是自己想要的產(chǎn)品，或者財務(wù)部門批準(zhǔn)采購的某種應(yīng)用程序，不是云版本，而是服務(wù)器版本，（也有可能反過來，因為財務(wù)部門的決定通常很不靠譜），或者直接拒絕更換信息技術(shù)人員認(rèn)為是“古董”的系統(tǒng)的申請。IT技術(shù)人員不解地問，“為什么？”財務(wù)部門卻說，因為“古董”不能在它完全折舊之前就被更換掉……

如果您沒有企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)和財務(wù)實踐的基礎(chǔ)，可能會覺得這些決定是財務(wù)部門隨意做出的——這種想法會讓大多數(shù)財務(wù)人員吃驚不已，他們認(rèn)為自己是理性的，絕不是隨隨便便就做出決定。但在大多數(shù)情況下，財務(wù)部門的決策，在IT技術(shù)人員看來是不合邏輯的。

鑒于IT部門的資金申請通常由財務(wù)部門批準(zhǔn)，如果您想成為一名高效的IT領(lǐng)導(dǎo)，那么您需要花些時間去了解企業(yè)的財務(wù)政策。這里列出了影響財務(wù)部門決策的一些因素。當(dāng)然，對于那些不想研究企業(yè)財務(wù)政策的IT領(lǐng)導(dǎo)們來說，這看起來確實難以理解：

1.不愿意攤銷。大多數(shù)財務(wù)部門在面臨大的投資時，會把資金分?jǐn)偟胶脦啄曛腥ァＫ麄冞@樣做的原因是想迎合資本市場，在企業(yè)的年度財務(wù)報表中，可以更好的體現(xiàn)出企業(yè)的盈利來。因此，對他們來說，最大程度地壓縮對盈利的影響是必須做的事情。

一旦某項大的支出出現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表上，財務(wù)人員和管理層并不愿意將其攤銷掉，因為攤銷的行為會被資本市場視為對企業(yè)發(fā)展不利的因素。這就是為什么財務(wù)部門不愿替換尚未完全折舊的系統(tǒng)的原因。讓折舊系統(tǒng)一直運行直至壽命終了是財務(wù)部門根深蒂固的理念，除非有非常強大的政治聯(lián)盟和極其充分的商業(yè)理由，否則很難動搖他們。

2.承諾加強資產(chǎn)負(fù)債表。對于財務(wù)人員來說，弱資產(chǎn)負(fù)債表意味著公司仍處于業(yè)務(wù)探索期，盈利不佳。資產(chǎn)負(fù)債表薄弱的初創(chuàng)公司也很難在金融機構(gòu)貸到款，即便借到款到期后也很難還款。任何公司在這種情況下都希望盡可能地節(jié)省現(xiàn)金。這使得大額資金支出難上加難——即使是總體擁有成本有利于采購時，財務(wù)部門也是傾向于租賃。這可能就是您的財務(wù)部門喜歡云的原因，其初始成本較低，而服務(wù)器和軟件的前期成本較高。

3.公司是EBITDA驅(qū)動的。私募股權(quán)公司通常使用EBITDA（利息、稅收、折舊和攤銷前的收益）來為一家快速成長的公司定價。在上個世紀(jì)80年代中期由杠桿投資公司設(shè)計的EBITDA用于衡量公司在財務(wù)重組后償還債務(wù)的能力。今天，許多初創(chuàng)公司和其他使用非常規(guī)資產(chǎn)負(fù)債表的公司還在使用它，即使它不符合一般可接受財務(wù)原則和國際財務(wù)報告準(zhǔn)則。對于EBITDA驅(qū)動的公司，其財務(wù)部門更傾向于告訴IT部門去采購基于服務(wù)器的應(yīng)用程序版本，而不是云版本。

如果您的公司使用EBITDA，那就充分利用它，安排好項目使其得以投資，最小化運營成本。有些公司要花很長的時間把每月運營成本轉(zhuǎn)化為資本費用。例如，某家創(chuàng)意公司與第二層云提供商簽了合同，要求其使用公司購買的專用服務(wù)器（以及永久軟件許可，并提供多年支持）。這讓云提供商工作起來更復(fù)雜，他們不得不單獨操作客戶的設(shè)備。然而，相對于云提供商擁有服務(wù)器和軟件許可的情況，云提供商每月的費用要低一些。當(dāng)買方購買了服務(wù)器和許可后，按照EBITDA的標(biāo)準(zhǔn)，每月運營成本降低了，因為這不包括折舊。

4.公司處于破產(chǎn)狀態(tài)。處于破產(chǎn)狀態(tài)的公司必須獲得主審法官的許可，才能支付超出正常運營成本的任何支出。破產(chǎn)被設(shè)計為短期的臨時狀態(tài)，直到公司能夠解決問題為止。因此，除非在很短的期限內(nèi)得到回報，大多數(shù)法官都不會同意有任何新支出。即使一個新系統(tǒng)能夠顯著改善長期運營，也難以得到支持。

如果一項投資并不能很快得到回報，但您卻認(rèn)為這很重要，那么請準(zhǔn)備好說服法官——如果沒有新投資，公司的價值會在一兩年內(nèi)大幅度降低。

5.公司財務(wù)穩(wěn)定。有強大資產(chǎn)負(fù)債表的盈利公司在財務(wù)上能夠靈活地單獨分析每種情形，確定為股東提供最佳回報的方法。成熟的企業(yè)通常有更多的管理層面和控制體系，他們的財務(wù)分析過程會全面分析所有的租賃或者購買選擇。這些過程通常是合理的，設(shè)計良好的，除非它們隨著時間的推移而變得臃腫，并且多年沒有被檢查過。

然而，很多財務(wù)部門并不善于向其他部門解釋有關(guān)資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)政策。如果您不能理解，最好還是請教財務(wù)部門人員。您可能不喜歡財務(wù)部門明顯地參與控制IT體系結(jié)構(gòu)或者封裝選擇，但這就是商業(yè)現(xiàn)實。重要的是要意識到，財務(wù)部門是在恪盡職守，而不是給IT部門找麻煩。每一個部門想要有新投資時，都會面臨同樣的限制。

作為IT部門的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)您對公司的財務(wù)部門的限制感到不滿時，如果沒有很好的理由，通常很難改變他們的決定。但如果您能證明財務(wù)限制會對企業(yè)發(fā)展造成嚴(yán)重制約時，那就準(zhǔn)備好非常有說服力的理由，并做好長期辯論的準(zhǔn)備。

不過，不要像唐吉坷德那樣和風(fēng)車搏斗。這沒用，您會非常累。您應(yīng)該學(xué)習(xí)如何在企業(yè)的財務(wù)限制內(nèi)工作，從而節(jié)省時間和精力，少一些挫折。

（作者Bart Perkins是總部位于美國路易斯維爾市的Leverage Partners公司管理合伙人，幫助企業(yè)做好IT方面的投資。

原文鏈接http：//www.computerworld.com/article/3158738/it-management/how-to-get-beyond-finance-vs-it.html）