企業內部業績考核模式深化研究

王海波

中圖分類號：F272.9 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-02

摘要企業的績效管理及業績考核經歷了多年的變革，各級企業均由一定的績效管理意識和實際應用的考核模式，對績效管理方面的改革也具備一定的管理基礎。在此結合企業中推行的“兩全雙掛、三線考核”企業業績考核模式，就企業如何建立一整套科學規范、運轉有效、體現企業特色的業績考核與績效管理模式進行深入研討。

關鍵詞業績考核模式探究目標責任管理

一、企業業績考核基本理念

堅持以人為本的基本理念，以增強企業核心競爭力，以推進企業和員工共同發展為目標，通過建立全新的“兩全雙掛，三線考核”機制，大力推行精確定位、精細管理和精準考核，強化員工“三個意識”：責任意識、對標意識、創造意識；增強“三個能力”：執行力、履職力和創造力；確保“三個到位”：各項目標任務層層分解到位，崗位目標責任人人落實到位，考核激勵逐級兌現到位。全面提升企業的文化實力、管控能力和精細化管理水平，發揮好各級企業管理者和廣大員工在企業發展中的核心作用，切實調動每一個員工的積極性、主動性和創造性，切實把責任落實到每個系統、每個環節、每個崗位、每個員工，促進企業科學發展再上新臺階，經營管理再上新水平。

二、企業業績考核基本原則

（一）堅持考核的正確導向

以全面落實崗位目標責任制為核心，通過創新責任管理和業績考核的體制機制，促進公司戰略目標和年度工作任務的分解落實和最終完成，不斷提高公司的戰略管理水平。

（二）堅持責權利相統一

堅持按系統、分層次、程序化、責任制，將業績考核與企業工資總額、員工的收入分配和職務崗位變動緊密掛鉤，進一步建立和完善責權利相統一、激勵與約束相結合的全員業績考核體系。

（三）堅持持續改進、對標一流

以現有各項指標為起點，按照對標一流、同類可比、責任倒逼的原則，以國內國際同行業先進水平為標桿，開展對標、對表、對照，以同行業平均值為基準線，以超過基準線的年度目標確認值為目標線，以創造行業新記錄為創新線，認真查找差距，不斷改進自我，力求創新超越。

（四）堅持公開、公平、公正

以充分調動企業經營者和員工積極性為目的，切實做到考核辦法、考核過程公開，確保考核結果公平、公正，使業績考核切實起到激勵先進、鞭策后進、持續改進的作用。

三、企業業績考核模式解析

（一）構建全方位的“兩全”業績考核工作模式

（1）加強組織領導，分級建立績效管理體系的組織機構。為了保證企業績效管理制度的順利、有效執行，需要建立一個機構確保績效管理制度實施。負責 “全員業績考核”工作并提出總體要求；審批業績考核的內容、方法、程序；審定業績考核的結果及應用；決策“業績考核”工作中的重大事項。要強化“領導就是責任，責任重于泰山”的意識，通過考核模式設計，分級管理，成立以領導為組長，其他領導為成員的業績考核工作領導小組，負責研究決定全面責任管理、全員業績考核工作的重大事項；領導小組下設辦公室，負責組織實施和有關辦法的制定，分管領導兼任辦公室主任、各部門主任為辦公室成員。各分公司與各級企業相應成立績效管理工作領導小組，負責企業整個績效管理工作的領導、組織、協調、監督工作。各級企業領導要高度重視，加強領導，健全機制，完善辦法，嚴格執行，務求實效，把業績考核作為“一把手”工程來抓。

（2）切實做到責任全方位，考核全覆蓋。要始終堅持求真務實的工作作風，強化管理創新，切實加大責任管理與業績考核的力度、廣度和深度。要按照凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人負責，凡事有人監督的基本要求，進一步完善各級各類崗位責任制和崗位標準，建立健全嚴密、完整、有序的管理體系和規章制度，逐步實現實時刷新、在線管理。要以加強薄弱環節、解決突出問題、兌現責任為重點，抓好責任設定、責任運轉、責任落實、責任考核等關鍵環節。要在層層、人人建立責任制的基礎上，把業績考核的范圍從各級領導班子的正副職、職能部門管理人員，擴展到基層企業的全體員工，做到業績考核工作“橫向到邊，縱向到底，全員覆蓋”。

（二）作好宣傳和引導，澄清員工對績效考核的模糊認識

為使全體員工能夠正確認識“全員業績考核”管理對企業科學發展的重要性， 使“全員業績考核”管理工作取得實效，公司充分利用辦公系統和企業精神家園網站等媒體，組織員工學習集團公司領導講話和“全員業績考核”管理的相關知識，舉辦了“全員業績考核”工作管理知識培訓班，利用績效管理考評會等時機，對公司“全員業績考核”管理實施方案等進行宣講學習，使“全員業績考核”績效管理工作深入人心。真正使企業員工明白績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工的長處和短處，以揚長避短，進而有所改進和提高。贏得廣大員工的支持，使雙方達成共識與承諾，形成一個良好的考核環境。同時，還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業中形成價值創造的傳導和放大機制。

（三）強化目標責任管理，逐級建立健全目標責任體系

目標責任體系建設是落實全面責任管理的重要環節，是實施全員業績考核的重要依據，體現企業戰略發展的需要，體現關鍵工作內容，體現責任層層分解與落實，體現完成工作目標的程度，包括完成工作目標的數量、質量、效率以及對企業和部門目標的貢獻程度等。為此我們以企業總體目標為核心，以落實崗位目標責任制為目的，將企業的生產經營管理責任及工作目標自上而下細化分解、層層落實，做到各級組織“工作有目標，管理有責任”，全體員工“人人身上有責任、各個肩上擔指標”，從而建立全面目標責任體系。

（四）逐級分類、合理設定關鍵績效指標

首先，集團總部堅持按系統、分層次、程序化、責任制的原則，根據每個企業的產業類別、發展階段、管理模式、區域差異和員工狀況，分別設定年度和任期考核基本指標、分類指標的種類和數量；根據對集團公司整體業績的影響度和關聯度分別設置每項指標的權重和分值。

其次，二級公司依據年度目標合理選取對三級企業的考核指標。依據考核指標體系將公司業績指標與經營目標相掛鉤，實現公司效益與基層員工績效聯動，企業、部門之間、員工之間績效聯動。根公司年度業績考核責任書，對照公司確定的公司經營、生產、工程和前期等考核指標，結合本公司實際，以影響公司整體業績的關鍵要素為重點，分解確定公司年度分類指標及月度分類指標。在各類指標確定過程中，分別由不同的職能部門提出指標項目及考核方式。

（五）確定關鍵業績考核指標，健全績效考核指標體系

考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比。確定考核的內容指標時要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。

在公司“全員業績考核工作”領導小組的支持和指導下，各部門結合企業各項生產、經營整體目標，將公司級指標分解后形成部門級指標，對“利潤中心”“風險防控”指標進行了選取確定，依據對公司級指標承擔責任的大小設置有不同的權重；對公司級指標的考核會根據預先設置好的權重自動落實到公司領導及相關部門，同時落實到相關部門的考核會按照預先設置好的分配權重自動落實到部門員工。根據員工所承擔的公司級指標、部門級指標形成了員工個人的員工級指標。自集團總部到二級公司，二級公司對基層單位，基層企業對部門、員工，逐級建立的目標責任及關鍵績效指標體系，從而實現了企業的生產經營管理責任及工作目標自上而下細化分解、層層落實，做到各級組織“工作有目標，管理有責任”，全體員工“人人身上有責任、各個肩上擔指標”，真正建立企業自上而下的全面目標責任體系。

我們針對績效考核管理存在的主要問題進行分析，以“解決問題”為主線，結合集團公司所屬企業業績考核的現狀及問題，最后提出了企業績效考核解決方案和解決思路，并結合企業實際應用情況進行了系統的探討和論述，以求對企業業績考核工作能夠起到積極的推動和幫助作用。

參考文獻：

[1]黃淑和.國有企業業績考核面臨的新挑戰[J].經濟研究參考，2008（36）.

[2]李曉東.國有企業經營負責人業績考核制度分析與評價[J].會計之友，2012（02）.

[3]林文鍵，吳恬茹.經濟增加值對電力企業業績評價的作用初探[J].中國集體經濟，2011（18）.

[4]鄢小莉.改進國有企業經營業績考核體系[J].統計與決策，2008（05）.