制度維持血性

金一南

1997年，我們在美國國防大學學習，美方有明確預算：來時宴請一次，走時宴請一次，中間餐食自理，聚餐也只能AA制。

到匡蒂科的海軍陸戰隊大學參觀，研究中心主任克羅夫上校很熱情，招待我們在軍官俱樂部品嘗鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多，經常有鹿被汽車撞死。我還真以為是對方“請客”，見他們一桌坐了將近十個人，心中還想，看來美軍陪吃飯的人也不少啊。

哪想吃到最后，坐主人位置的克羅夫掏出個計算器，叭叭叭算了一下，然后宣布：“每人11.5美元?！蔽覈樍艘惶?，忙問同事帶錢沒有，他說帶了，我們趕緊各自把錢掏出來數好，跟他們一樣放在桌上。他們這樣做沒有一點兒不自然，反倒是我們頗感不好意思。

后來我們了解到，當時美軍的標準化供應，即固定劃撥經費，已經占到全部軍費的97%以上，機動經費只有2%多一點。錢管得很死，幾乎沒有機動空間。

回國后，我們了解到當時我軍的固定劃撥軍費還不到60%，也就是說，約40%的經費是機動經費。再后來又了解到：一個大軍區三分之二的經費來自固定劃撥，剩下的三分之一就取決于關系怎樣、門路如何、渠道有無了，這不能不成為腐敗產生的重要原因。

美軍有一個理論：如果事情熟悉到閉著眼睛都能干的程度，人就會沉湎于惰性，容易失去創造力。越是對事情不太了解、不太熟悉，工作起來越是小心翼翼，這種狀態下反而效率高、富有創造性。因此，美軍的崗位輪換非常頻繁，周期多為兩三年，最多不超過四年。在一個崗位一干就是數年甚至小半輩子，在他們那里不可想象，制度也不允許。我于1997年、2001年兩次赴美國國防大學學習、講學，短短幾年，機關行政人員和教員幾乎全部更換。除去幾位資深文職人員，其他人都不認識了。

一次，我們國防大學防務學院的外軍學員去上海參觀，上海警備區接待得非常好，大家都很感激。警備區的外事處處長十分干練，協調能力很強，給大家留下深刻印象。

告別晚宴上，有外軍軍官問這位處長：“你在這里工作多少年了？”處長回答：“30年?！敝車Z的一聲，外軍軍官不由自主地驚呼起來。這對他們來說簡直難以想象，一個軍官可以在一個單位干30年?？墒菍ξ覀儊碚f這算什么？反而感覺他們大驚小怪了。

我們在一個單位一干數十年，從公務員干到部長、從戰士干到軍長，都不乏先例。而美國軍官告訴我們，他們的生涯就是“move”（挪動、搬家），從這兒挪到那兒，從那兒搬到這兒。通過不斷“move”實現人員普遍輪換，不但能保持軍人的新鮮感、活力和創造力，還防止了干部的私有化，防止某人在一個單位長期經營導致上下級之間產生人身依附關系。

美軍之所以很難出現所謂“塌方式腐敗”或“一坨一坨的腐敗”，軍官定期輪換制度起到不小的作用。就像中國有一句老話，“流水不腐，戶樞不蠹”，這同樣是防止腐敗、保持軍人血性的有效方法。

我到五角大樓參觀時，美國陸軍部提供過這樣一個范例。那年要提升1978年的西點軍校畢業生，由陸軍中校提升到陸軍上校。首先由計算機優先篩選出在海外服役的軍人，然后進行二次篩選：有沒有進入過危險地帶？進入危險地帶后有沒有接觸過敵方火力？與對方發生交火行為后有沒有受過戰傷？

他們的軍官提拔依據這樣的優先級標準：第一級是在前方受過戰傷的，第二級是接觸過敵方火力的，第三級是進入過危險地帶的，第四級是在前方總部服役的。至于在后方五角大樓或參謀長聯席會議服役，就只能排到最后一級了。

分級完畢，再在各個層次中分別進行所謂的“德才表現”考核。對他們來說，軍官的經歷永遠排在第一位，學歷、年齡等因素則要靠后。所以美軍院校有這種現象：到前方服役的歡欣鼓舞，分配到五角大樓或參謀長聯席會議的反而一臉苦相，要求干一段時間后一定要到前方去。

所謂“西點好戰”現象也是來源于此。西點畢業生想去危險地帶聽槍響，想去打仗。他們并非不惜命，只是為了盡快得到提拔。你想當將軍，就必須到前方去，最優的提升位置在那里。這其實是一種利益驅動。

我們為什么恰恰相反，幾乎都想到北京、都想進總部？因為越有總部經歷、越在領導身邊工作，就越有提拔機會。同樣是利益驅動，不同卻在于利益導向。美軍的機制很明確：軍人利益最大化之點位永遠在前方，你的經歷可能被主官忘記，但不會被計算機檔案忘記，不會被晉升排序忘記。

（摘自《心勝2——關于靈魂與血性》長江文藝出版社 圖/黃煜博）