兒科三甲醫院戰略規劃與年度目標考核的實踐和探討

劉 錕，唐時奎

(重慶醫科大學附屬兒童醫院院辦公室 400014)

·衛生管理·

兒科三甲醫院戰略規劃與年度目標考核的實踐和探討

劉 錕，唐時奎△

(重慶醫科大學附屬兒童醫院院辦公室 400014)

醫院戰略規劃是根據醫院內外部環境和可以取得資源的情況，為求得醫院生存和長期穩定地發展，對醫院發展愿景、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，是醫院制訂年度目標和日常工作計劃的基礎。年度目標則是醫院在1年內考慮并衡量醫院的內外條件及可能沿著其經營方向(戰略定位)，預期所要達到的理想成果，它源于醫院戰略規劃，是戰略目標的分解和細化。醫院戰略規劃的執行，是依靠每1個年度目標的落實而實現的[1-2]。2015年，本院門診量達到241萬人次(同比增長10.43%)，在國家醫療數據中心“中國最佳臨床學科”排行榜名列第3位。這些成績的獲得是因為本院具有一套切實可行的年度目標考核體系，才能夠強有力地保障醫院在“十二五”期間，實現發展戰略規劃的完美收官。現將主要工作內容和成效簡述如下。

1 緊扣醫院戰略規劃，切實推行年度目標考核

本院是重慶市集醫教研為一體的國家三級甲等綜合性兒童醫院，其發展目標和定位是立足西部，面向全國，走向世界，發揮國家住院醫師規范化培訓示范基地和國家國際科技合作基地的引領作用，建設國內前列、有國際影響力的國家區域兒童醫學中心，以領先的科研、教學和創新技術水平促進醫學事業進步，推動兒童健康不斷發展。本院根據醫院戰略規劃，在優化和完善組織機構的基礎上，充分發揮職能部門的職能作用，采用年度重點工作表、目標管理和院辦公會決定(備案)3種方式，著重抓好戰略規劃和年度目標的考核，促進了醫院的穩定和可持續發展[3-4]。其核心工作內容主要有以下幾點。

1.1 優化組織機構 為了更好地落實醫院戰略規劃和年度目標，有利考核與協調，本課題組對不協調的組織關系進行了優化和改進，現在本院職能部門有28個。優化的結果是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，醫院的管理制度和工作目標能有效實施。

1.2 制訂年度重點工作表 醫院年度重點工作的確定，是根據醫院的戰略規劃，通過院辦公會商討后明確，隨后由院辦公室將重點工作制成表格，包含項目、目標及主要任務，分管領導、牽頭部門、協助部門、啟動時間和完成時間等內容[5]。初稿形成后，經由院領導和職能處室反饋意見收集并修改后定稿，由職能督查組每半年進行檢查考核。年度重點工作表的考核級別最高、責任考核最重，以達到重點工作重點考核的目的。本院禮嘉分院開業僅2年，截止2015年底，已實現門診7 d 24 h工作制，單日最高門診量達2 105人次，年門診量突破43萬人次；并已開診呼吸科、內科全科、耳鼻喉科及日間外科等4個住院病房。禮嘉分院的良好運行，與本院將全面提升禮嘉分院醫療運營能力列為年度重點工作之一有著直接的聯系。

1.3 職能部門年度目標責任書的制訂與考核

1.3.1 規范職能目標的內容 職能部門承擔的職能目標內容包括“一崗雙責”、綜合管理、5項重點工作、上級目標及指令性任務、服務質量等。職能部門在醫院戰略規劃的總體框架下，根據部門的職責每年上報5項重點工作到院辦，由院辦統籌平衡后將重點工作列入部門目標管理中，綜合管理可根據每年醫院要求不同進行調整，而“一崗雙責”、上級目標和指令性任務、服務質量等項目應保持可持性和連續性[6]。

1.3.2 制訂職能部門年度目標責任書 依據職能目標內容制訂目標責任書后，反饋給職能部門進行修改，修改待院辦主任確認后，向院長匯報后方可簽訂。職能目標內容確定后，除綜合目標考核辦法由負責的職能處室制訂外，其余考核辦法由院辦主任會同職能督查工作小組討論后制訂。

1.3.3 職能部門年度目標責任書的考核 關于目標的考核內容可分為以下幾類。綜合指標，由相關職能部門根據考核辦法按月度、季度或半年進行考核；服務質量由院領導和臨床科主任、護士長進行考核；重點工作和其他目標，由院辦牽頭，每半年由黨辦主任、院辦主任各帶一組，交叉考核，考核結果報院長辦公會。

每月、季或半年的考核后交醫院質量控制辦公室，考核結果與績效掛鉤，并由該辦公室按TOPSIS進行綜合排名。院長辦公會參考職能處室綜合排名，并由分管院長按分管范圍各推薦1個優秀科室，用于全院表彰和獎勵。這既照顧了點，又照顧了面，調動了處室積極性，維護了職能處室的團結和統一，有力地促進了醫院工作的協調和高效。

1.4 臨床科室目標責任書的制訂和考核

1.4.1 召開年度預算會，確定年度計劃指標 由預算委員會根據醫院的戰略規劃討論年度預算，明確患者增長率和經濟增長率等指標。根據預算增幅，調整醫院年度績效與質量目標計劃書。重點是圍繞醫院戰略規劃的執行，結合上年指標完成情況，結合預算增幅，對預算與成本控制、患者費用控制、工作量、病床使用率、平均住院日、擇期手術住院日、疑難重癥、大型手術比例，患者滿意度、患者投訴、出院患者比例、科研指標、教學指標進行調整。將調整后的指標上報院長辦公會，由院長辦公會統一進行審核，確定年度指標值。隨后召開目標管理領導小組會。醫療、護理、教學、科研、行政各職能部門及相關人員參加會議，宣布醫院年度指標值[7-8]。

1.4.2 指標分塊賦予權重，制訂臨床科室目標責任書 臨床科室目標責任書權重為100分，醫院將臨床目標分成五大版塊，并賦予權重。即財務管理(10分)、醫療管理(50分，含護理)、教學管理(10分)、科研管理(10分)、綜合管理(20分)，5個版塊確定后，使考核更有針對性。醫療、教學、科研及負責綜合考核的部門，根據醫院確定的指標和5個版塊權重，分別進行目標制訂和考核辦法制訂，制訂完成后交質量控制辦公室，由辦公室形成初稿后，交職能處室先行審核，然后到臨床科室征求意見，并將意見匯報給分管院長。確認后進行目標責任書的簽訂。

1.4.3 臨床科室目標責任書的考核 臨床科室目標責任書，由制訂目標及考核辦法的職能處室進行考核，考核按月度、季度或年度進行考核，考核結果與績效掛鉤，并匯總到質量控制辦公室，按TOPSIS進行排序[9]，按20%評出內科系列，外科系列、平臺(醫技)系列、門診系列的優秀科室，在全院進行表彰獎勵。

為鼓勵更多的科室做好各項工作，本課題組加強了考核結果的應用。醫院在目標管理中設立單項獎，醫療、教學、科研均可進行單獨評獎，評選辦法由這3個處室制訂，評選出的優秀也進行全院表彰獎勵。

2 落實目標考核，彰顯工作成效

通過強化年度目標考核的實踐，醫院各部門、臨床各科室之間形成有序競爭，相互激勵的局面，促進醫院在臨床技術、學科水平、學術影響力、人才建設等方面提升，保持本院在全國兒科醫療界的前列地位。

2.1 職能部門工作成效 本院績效考核與質量目標管理研究，先后獲得重慶市衛生和計劃生育委員會科技進步二等獎和重慶市科技進步三等獎；本院護理團隊獲“第三屆全國醫院品管圈大賽”二等獎等。這些成果的獲得，均是建立在年度目標考核落實到位的前提上，才能使職能部門按時、高質量地完成各專項工作，同時提高醫院在醫療系統的美譽度。

2.2 臨床科室工作成效 在醫療方面，2015年度復旦大學管理研究所發布《2014年中國最佳醫院排行榜》，本院位居全國兒童醫院第3位，小兒外科和小兒內科居第4位；在教學方面，本院被授予“住院醫師規范化培訓示范基地”，并成為首批“國家級兒童早期發展示范基地”；在科研方面，獲得國家自然科學基金項目資助19項，發表SCI論文119篇。本院臨床科室能夠實現“醫教研”均衡發展，其根本在于年度目標考核體系中，已對各臨床科室的發展方向和工作內容進行了框架式的規范和考核，最終實現醫院戰略規劃的多項發展。

3 總 結

醫院戰略規劃和年度目標考核是醫院管理中的一項重要工作，需要根據醫院內外的各項條件因素，考慮不同科室的差異性，尤其是不同性質的臨床科室需要不同的考核指標和計算辦法，最終構建出一套高效、系統、完善且具有自身特點的考核體系，服務于醫院的管理工作，為醫院的長期穩定發展提供系統性支撐。

[1]羅賓斯.管理學[M].9版.北京:中國人民大學出版社，2008:32-38.

[2]王偉,李淼晶,張未來,等.基本競爭戰略理論視角下大型綜合醫院發展戰略選擇分析——以牡丹江醫學院附屬紅旗醫院為例[J].現代醫院管理，2011，9(3):26-27.

[3]王強,寧淑君.淺談醫院績效考核模式[J].中國衛生人才，2013，15(7)：82-84.

[4]劉曉星.基于醫院戰略管理角度的醫院績效考核體系設計與實施[J].中國衛生產業，2015，5(22)：117-118.

[5]張華宇.建立醫院績效評估指標體系及其方法學研究進展[J].中國醫院管理，2004，24(3)：50-52.

[6]闞全程.PDCA 循環在醫院戰略管理中的運用[J].中國醫院管理，2009，29(8)：47-49.

[7]李雪梅,張志毅,高士洪,等.適宜控制醫院平均住院日的實踐與探索[J].中國醫院管理， 2013，33(9)：50-51.

[8]張曼,房迎華,丁元欣,等.醫院病案管理流程優化與質量控制的實踐探討[J].中國醫院管理，2013，33(12)：59-60.

[9]劉國柱,孫云偉,楊振宇.TOPSIS 法運用于臨床科室績效評價的探討[J].中國衛生統計，2008，12(25)：671-672.

劉錕(1986-)，碩士，主要從事醫院管理工作。△

，E-mail:381532442@qq.com。

10.3969/j.issn.1671-8348.2017.10.044

R197.3

B

1671-8348(2017)10-1424-03

2016-12-18

2017-02-23)