對標管理在軌道交通企業的運用

南京地鐵集團有限公司 王婧婧

對標管理在軌道交通企業的運用

南京地鐵集團有限公司 王婧婧

對標管理是通過界定具體的對比指標，對各指標的運行績效結果的橫向對比來評價和分析本企業與對標企業的差距，通過實施管理改善，達到對標指標的改進與提升，形成企業的相對競爭優勢。軌道交通企業作為承擔城市公共交通職能的準公益性企業，在開展對標管理的過程中，有其自身的特點和價值取向。

1 南京地鐵對標管理工作實踐

南京地鐵于2013年開展對標管理工作，通過近三年的時間，初步形成了對標管理的整體思路和方法，搭建了各業務板塊對標組織體系、對標指標體系及考核評價體系等，為對標管理的持續開展營造了良好的環境氛圍。

1.1 南京地鐵開展對標管理的指導思想及原則

（1）指導思想。在南京地鐵開展對標管理是深化企業改革的一項重要舉措，通過查找與行業龍頭企業、技術和管理領先水平之間的差距，推動集團管控模式下的建設、運營、資源開發業務均衡發展，并形成長效機制，提升企業的核心競爭力。

（2）對標管理的主要原則。南京地鐵所開展的對標管理，主要遵循了以下原則：

1）戰略相關性原則。子企業對標管理要符合公司戰略發展規劃，體現出對戰略管理的有效支撐，同時要與績效考核相匹配。

2）逐步推進原則。在對標范圍上，將地鐵建設、運營和資源開發各項業務與國內外同行業先進企業進行比較，以對標指標為著眼點，從公司層面對標入手，逐步向部門對標、個人對標深入，覆蓋子企業各項管理和業務。

3）動態比較原則。標桿的確立應具有層次性，選取優于自身指標水平或管理流程的標桿企業，并隨著指標的提升，不斷確定新的標桿，以確保對標先進性。

4）指標與管理兼備原則。通過對比，明確對標指標先進性與管理有效性、科學性上的關聯，確定改進方向，完善各項措施和標準，不斷提高經營業績和管理水平。

5）持續改進原則。對標管理要納入子企業長效管理機制，持之以恒開展，改進管理標準和指標體系，突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創新。

1.2 南京地鐵對標管理的組織實施

（1）樹立對標管理的工作理念。南京地鐵在開展對標工作伊始由總經理召開專題會議，號召全體人員統一觀念，認識到對標管理是企業獲知自身優劣勢及行業標桿能力和水平的重要途徑，并確立了“指標對標為先導，管理對標為核心，管理提升為目標”的總體對標思路，后結合南京地鐵的實際提出了具體要求：一是對標的業務板塊要根據職能屬性，通過指標反映軌道交通企業的特征；二是所編制的對標指標既要能反映當前國內同行業的先進水平，同時要與企業現狀相吻合，具有一定的挑戰性；三是所編制的對標方案要具有切實的可操作性。

（2）搭建對標管理的組織體系。組織體系的建立是確保對標管理正常開展的基礎。南京地鐵在集團層面設立了由總經理任組長、分管副總任副組長的對標管理與評價領導小組，全面負責子企業對標管理工作的總體指導和協調。領導小組下設對標工作辦公室，由集團相關職能部門共同組成，具體負責子企業對標管理工作的組織、督查和考核。各參與對標管理的子企業確立對標管理工作的歸口職能部門，加強過程控制與管理，層層分解對標管理的目標任務，將責任落實到具體崗位和員工，形成完善的對標管理落實體系。

（3）確立對標管理的流程體系。南京地鐵根據對標管理的一般方法，結合企業的現狀，按照建標、立標、達標的基本程序，確立對標的基本流程。

在建標階段，各子企業主要圍繞發展戰略、重點業務、人力資源、管理制度、風險體系、考核激勵等方面，開展分析和研究，找準制約企業發展的關鍵（潛在）問題，實施全面對標。在此基礎上，各對標子企業制定《年度對標管理實施方案》，并報對標工作辦公室審定、修編，經雙方確認后提交領導小組簽發。

在立標階段，各子企業立足自身基礎和客觀條件，以提升關鍵績效指標（KPI）為核心，以改進經營管理水平和方法為重點，審慎確定適合的對標標桿。

在達標階段，各子企業通過建立對標管理工作例會制度，及時跟蹤對標指標完成情況，開展對標評估分析，總結經驗，查找存在的問題和不足，制定下階段的管理措施，并形成會議臺賬。同時按年度撰寫對標工作總結報告，詳細闡述對標指標完成情況、具體工作措施、存在不足及取得的成效等內容。

1.3 南京地鐵對標管理的指標體系建設

作為對標管理的內在核心所在，指標體系的質量關系到對標管理的成效。南京地鐵在建立指標體系的過程中，結合行業屬性和企業實際，分別從集團層面和子公司層面提取了不同層級的指標，按照定性和定量予以分類。

（1）集團層面對標指標。集團層面的對標指標按照經營規模、財務指標、土地儲備（整理）、人力資源四個維度，共設置了大約三十余項指標。其中以定量指標為主、定性指標為輔。

1）經營規模：運營線網里程、市區線網密度、出行量占公共交通比重、日均客流量等；2）財務指標：總收入、票務收入、非票務收入、總利潤、資產規模等；3）土地整理：土地儲備量、年度土地出讓收益等；4）人力資源：員工人數、中高級職稱占比等。

（2）子企業對標指標。子企業層面的對標指標分建設板塊、運營板塊、資源開發板塊，按照各自承擔的主要職能，每個板塊各設置了30-40余項指標。

建設板塊 ：1）建設規模：已建里程、在建里程等；2）成本與效率：每公里造價、工期目標完成率等；3）專業能力：獲得建設管理獎項、榮譽數量、中高級職稱人數占比等；4）社會影響：試運行期間故障次數、安全事故發生次數等。

運營板塊：1）線網規模：運營線路條數、城市市區線網密度、出行量占城市公共交通比例等；2）客戶導向：百萬乘客投訴次數、售票機可靠度等；3）成長與發展：網絡客運強度、網絡出行強度、網絡每公里配車數等；4）過程有效性：網絡里程利用率、網絡車輛上線率等；5）財務指標：運營票務收入、車公里成本、每人次成本等。

資源開發板塊：1）財務指標：非票務收入、上蓋物業開發收入、廣告資源經營收入等；2）土地指標：土地儲備量、土地出讓收益等；3）廣通商資源經營指標：平面廣告出租率、單位里程車站商鋪面積等；4）上蓋物業開發經營指標：已開發物業面積、規劃開發物業面積等；5）客戶資源：掌握個人數據的乘客數量、微博/微信粉絲數量等；6）人才資源：廣通商經營團隊人數比例、中高級職稱人數比例等。

1.4 南京地鐵對標管理的成效評價

縱觀三年來南京地鐵所開展的對標活動，一是促使了企業更加關注兄弟地鐵的發展狀況以及整個行業的發展態勢，將自身的發展融入到行業整體環境之中，進一步拓寬了企業的發展視角和層次；二是對于企業戰略的制定起到了良好的支撐和輔助作用，通過對標管理為企業的戰略診斷提供了充分的依據，從而幫助企業明確了戰略目標和與之相匹配的戰略舉措；三是對于企業績效管理水平的提升發揮了重要的促進作用，尤其是在子企業績效指標體系的設計和具體指標的設置過程中，借助行業對標所獲得的相關信息，從而不斷優化集團化考核的量化水平，為集團業務的提升和轉型發展提供借鑒和參考。

2 對標管理過程中存在的問題

（1）與所對標的單位之間缺乏暢達的對接渠道。對標管理工作一般由企業自主發起，因此在對標信息的獲取方面難以得到行業其他單位的支持。在南京地鐵開展對標管理期間，最大的制約同樣來自于對標數據的獲取方面，由于國內地鐵企業大多數是非上市企業，因此無法通過企業發布的定期報告來了解企業深層次的財務、建設、運營、資源開發等信息；另一方面，從其他各類渠道獲取的相關對標數據也難以確保其時效性，同時，各類對標數據的統計口徑不一，也需要通過一定的換算和調整來滿足不同地鐵企業之間開展對標工作的需要。

（2）企業內部對標管理的氛圍有待進一步提升。對標管理是一項系統工程，成功的對標活動離不開企業領導層的高度重視、管理層的大力執行以及各基層單位和個人的積極配合。這其中整體的氛圍營造對于對標工作的成效起到了至關重要的作用。但在大多數員工的認識中，依然將對標管理視為一項額外承擔的任務型工作，不僅對于本職工作的完成毫無裨益，甚至造成一種負擔，因此難以將其與本職工作進行有機結合，從而弱化了對標管理的價值，這也最終導致對標管理很容易成為典型的“運動式管理”或“口號式管理”，從長遠來看，不利于對標管理最終目標的達成。

（3）對于對標管理工作還需建立常態化的認識。從管理價值的角度來看，對標管理體現的是數據的對比，但內涵卻是管理行為和方式的不斷轉變。從現實開展情況來看，尤其是子企業開展對標管理的情況來看，部分企業的對標管理工作仍然停留在數據的簡單對比層面，即便是原因分析也大多囿于現實存在的客觀因素等方面，缺乏對于短板指標的深層次原因分析以及相關改進舉措的探究，因此，在后續的開展過程中還應進一步建樹“以對標促管理”的認識， 將對標管理上升為輔助企業管理、提升管理水平的一項常態化工作手段。

3 軌道交通企業對標管理的建議和思考

（1）著眼長遠，持續開展對標管理。單條地鐵線路的建設具有較長的周期性，軌道交通線網的形成則伴隨著城市的發展，將經歷更為漫長的過程，而地鐵線路一旦投入運營則意味著在更長時間內周而復始。因此，地鐵企業在開展對標管理的過程中，更應該從長遠發展的角度，給予對標工作足夠的積累和關注，從對標工作隊伍建設、對標指標體系、對標標桿的確立、對標流程的制定等方面切入，精耕細作，將對標工作與企業的中長期戰略規劃相結合，不斷改進工作的方法和手段，避免因短視而造成的對標工作程序化、形式化，最終冷淡收場的局面。

（2）利用信息化手段，構建對標管理數據庫。對標工作能否取得成效，關鍵一點在于對標標桿以及對標指標體系的科學合理性。隨著科技的不斷進步，可以在對標管理中引入信息化手段，建立健全對標管理數據庫，全面提升對標工作的效率。一是建立對標索引系統，將各項對標指標納入其中，并賦予相對科學合理的對標數值，形成對標指標基礎數據系統；二是建立對標分析系統，通過數據對比分析，建立問題及原因分析報告、評價報告；三是建立對標監控調整系統，對目標實行分解、管理，對數據進行提報、審核和考核；四是建立對標管理信息共享系統，確保對標信息的延續、傳遞、分享和反饋的實行。

（3）融合企業文化，實現管理從有形向無形的轉變。按照覆蓋范圍來劃分，對標管理工作本質是一項企業的“全民運動”，無論其所涵蓋的方面還是參與的人員，都需要企業方方面面的支持和配合。只有將對標的理念融入到企業的內在文化之中，形成全民對標的工作氛圍，才能有效降低單一管理部門在長期、繁雜的對標工作中的應對失衡。其次，積極開展對標管理的學習、交流活動，通過對標管理培訓、對標經驗交流會、對標學習小組等形式，增強員工對于對標的認識，提升對標知識和技能，才能形成合力，推動對標工作從形式化向實質化的轉變。