CRH1A—250鋁合金動車組設計項目的計劃管理

黃亞寧

摘 要：項目的計劃管理，需要針對企業(yè)和項目的特點，從分析項目周期的各個階段，到對項目任務的合理分解，通過對任務的各個階段點的控制和跟蹤，使計劃管理形成具有其自身特點的完整體系。

關鍵詞：CRH1A-250鋁合金動車組；設計項目；計劃管理

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2017.06.019

0 引言

項目管理是指如何在有限的經(jīng)費、時間、原料、設備或人力等資源條件下，以最有效的管理和控制方式來實現(xiàn)某項既定的計劃。一個項目的成功與否取決于項目進行前的目標設定與計劃，以及在項目過程中對項目的進展、資源調(diào)配、成本預算等進行高效的管理、支配和控制。對于四方龐巴迪的CRH1A-250動車組項目，要滿足高速動車組的安全性、舒適性等條件，必須有過硬的技術含量和設計管理。此設計采用模塊化設計，總體來說，包括車體、系統(tǒng)、電氣、客室、通過臺、底架設備等，它們之間相互聯(lián)系，彼此依賴。要保證每個環(huán)節(jié)的有效銜接和各個階段的有序進行，證在項目設計的周期內(nèi)保質(zhì)保量地完成各個設計階段的設計任務。

1 計劃管理概述

一個項目設計，計劃管理要求規(guī)劃合理，階段清晰，過程可控，并能預測可能發(fā)生的風險，計劃管理的各個環(huán)節(jié)要有機結(jié)合，形成一個不斷發(fā)展、完善的體系。

2 計劃的制定、評估與調(diào)整

在計劃的準備階段，根據(jù)項目的設計流程，劃分出設計的各個階段，如圖所示：

從上圖可以看出，設計階段環(huán)環(huán)相扣，前一個階段的可交付成果（輸出）將成為下一階段啟動的依據(jù)（輸入）。

2.1 制定計劃

（1）確定產(chǎn)品的設計周期，以客戶要求的交車日期為基準，負責生產(chǎn)策劃的方法部按照生產(chǎn)周期排出每一模塊圖紙的需求時間，這就是設計的最后期限。再基于信息輸入和設計周期規(guī)劃圖紙完成日期

（2）分解設計項目各項任務。本項目采用模塊化設計，以車體結(jié)構(gòu)為例，車體大模塊由側(cè)墻、端墻、底架、車頂?shù)刃∧K組成，模塊盡可能統(tǒng)一化。（3）按照任務關聯(lián)性分配各個階段的工期和資源。1）項目初步設計階段，信息輸入來自客戶合同和交接文件。在此階段，各項任務專人負責，很多任務之間相互關聯(lián)，所以接口資料的提供時間節(jié)點要明確定義。此階段的可交付成果為初步設計評審。2）項目詳細設計階段，在初步設計評審基礎上深入一步即為詳細設計評審，任務分解依然考慮其相似性，相似的設計模塊可合并為一個任務。與初步設計相比，信息量增大，方案更具體，可交付成果即為詳細設計評審。詳細設計評審基礎上開始細節(jié)設計，任務分解細化到某一模塊的具體設計，可交付成果為圖紙。3）項目設計的審核批準階段，是對設計質(zhì)量和工藝的控制，包括對三維模型和二維圖紙的審查，檢查部件干涉，加工工藝合理性，安裝工藝可行性，以及生產(chǎn)效率是否優(yōu)化等。在審核階段，任何異議都要經(jīng)過多方討論后達成一致并修改后方可被批準。批準后的圖紙輸入系統(tǒng)中，此項設計才告結(jié)束。

2.2 計劃的評估與調(diào)整

評估有效設計周期。要根據(jù)設計能力和設計周期制定信息輸入日期，根據(jù)工作數(shù)量和工期進行人力資源預算。如果人力需求在各個階段差異很大，則說明任務的排定不合理，要進行調(diào)整，直到人力需求比較平穩(wěn)，達到合理可行的結(jié)果。評估-圖紙輸出。制定計劃時任務的完成是需要按計劃執(zhí)行的，那么，如果某個時間節(jié)點圖紙大量輸出，在報告中就會呈現(xiàn)峰值輸出，這樣后期的審核和批準后的輸入系統(tǒng)的工作量也會大量增加，因此圖樣輸出要均勻，確保各個環(huán)節(jié)工作量均勻。同時還要考慮是否滿足下級部門需求，如果晚于需求期限，一是壓縮設計計劃周期，調(diào)節(jié)人力資源，二是與下級部門協(xié)商，調(diào)整需求時間，雙方達成一致后，確定最后期限，這也是計劃跟蹤中的重點關注對象。晚于這個期限完成則是設計延遲。計劃的評估與調(diào)整可能會多次反復。

3 計劃的實施

計劃能否得到切實實施，要確定人員配備、時間節(jié)點、設計周期、設計任務等信息，所有人員的行動都要圍繞著這條主線。只有提供盡可能精確和合理的任務信息，做出的計劃才能合理。任務啟動初期，要了解是否存在阻礙項，當任務按照計劃接近時間節(jié)點時，要控制是否能夠如期交付。計劃的執(zhí)行情況直接反映了項目的運行狀況，一般通過計劃的跟蹤報告來體現(xiàn)。

4 計劃的跟蹤與報告

作為一個完整的體系，計劃的可跟蹤性很重要，在創(chuàng)建計劃初期必須統(tǒng)籌考慮如何追蹤，以便于今后的管理工作，大大提高工作效率。

在跟蹤過程中，報告是分析設計進展狀態(tài)必不可少的手段。需要的信息在報告中一目了然，一旦工作拖期，需要采取相應的補救措施。

5 結(jié)語

本文論述了計劃管理作為一個體系在項目中的應用，隨著國家和公司的發(fā)展，復雜的、多方合作的國際化項目會越來越多，需要為項目管理提供更好的支持，對計劃管理就有了更高的要求。

參考文獻：

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