新常態下水泥產業市場特性及其內在邏輯
——關于發展現代水泥物流之解碼

新常態下水泥產業市場特性及其內在邏輯
——關于發展現代水泥物流之解碼

人們熟悉的區域性特性，在水泥市場諸多特性中可謂“舉足輕重”，還有它那副兩面性的百變面孔，在變幻莫測的市場中，一會兒可能是一道區域市場保護的屏障，讓你奉為保護神；一會兒又可能成為制約企業發展的瓶頸，給企業頭上戴上了緊箍咒；一會兒可能表現為泰山壓頂般的大壓力，一會兒又可能賜給企業一個深藏不露的大“蛋糕”，無奈之下，企業只好看著人家的臉色行事。

不久前，“老散博客”一篇闡釋水泥市場區域性特性的萬字博文，其篇幅之大、耗費筆墨之多、投入思考的時間之久，毫不夸張地算得上是本“郵件”系列中之最。由此也引發了一些業內外讀者的興趣和反響，盡管如此，我心里仍覺得對水泥市場區域性特性的闡釋，意猶未盡，尚有話可說。

站在現代水泥產業的平臺上，有必要將水泥市場區域性特性的話題，直接引申到現代水泥物流上來；這絕不是僅局限于市場策略層面——現代物流手段是突破區域性特性約束的“克星”，完全是著眼于發展戰略層面——完善現代水泥產業主體架構的需要。

有人好奇地追問：水泥產業發展涉及到許多方面，你為啥對現代水泥物流情有獨鐘，竟然把它提升到與水泥產品制造并駕齊驅的重要地位上來？在我們老水泥人看來，是不是扯得太遠了？再說“羊肉貼不到狗肉身上”！

我完全理解各位的意思表達，更知曉產業理念的現實話語，如果僅僅看著眼皮底下這點事，如果只是應對眼下困局的揚湯止沸，上述那些花腔走板的“行話”，也就不足為奇了。

之所以敢扯開嗓子高聲說：目前制約水泥產業成長的最大瓶頸不是別的什么，而是現代水泥物流滯后，進而導致產業模式的落后。首先這是基于水泥產業現實和內在規律提出來的，不是拍腦門子憑空臆造的，當然更不是嘩眾取寵為了吸引粉絲。眼前的產業現狀，有幾個眾所周知的事實明晃晃地擺在那里，（1）欲取得水泥窯燒核心技術工藝根本性突破，肯定是一個長期的無法預測時點的目標，這意味著任何類型的企業想要揮舞窯燒核心工藝技術創新這把巨斧，來顛覆產業原有格局獲取競爭制勝權，恐怕絕非一時之功，那又該怎么辦呢？（2）水泥產業想靠原有產業模式和路徑徹底擺脫困境，誰都知道肯定指望不大，迫切需要注入新資源、新動力，可這新動力又在哪里呢？（3）無視水泥制造業服務化大趨勢的洪流滾滾，硬是默守陳規死啃水泥制造老本的有限資源，發展的路子就會越走越窄，要把雙腿跨入服務化這個界，咱到底是干不干呢？（4）國內水泥需求高峰已過去，市場可能持續走出減量萎縮的形態，表明以往產能規模擴張之路走到了盡頭，未來水泥產業增長靠什么，到了見真章的時候了！上述四點火燒眉毛的現實狀況，引出了對水泥產業獨特稟賦決定了供應鏈特殊模式的研判和思考，使得隱晦雜亂的信息逐漸清晰化。

為此，我給出了堅定而又明確的回答：第一句話：現代水泥物流與產業發展不可分割，形象地比喻為人體軀干與四肢的關系，而不是依附在產業皮膚之上的“毛”；所謂“羊肉貼不到狗肉身上”，不過是陳舊的傳統產業觀念作祟，這不是“硬貼”上去的一種依附，而應是血肉相連的渾然合體。

第二句話：現代水泥物流是提高集中度、突破瓶頸、促進產業轉型的根本舉措，是加快產業跨界融合的必由之路，所以你說它離我們是遠了還是近呀？近在咫尺，路在腳下。

第三句話：承認現代水泥物流是當今水泥產業最短的那塊短板，可能還有些高估了，準確地說是一塊撂荒已久的處女地；如果現代水泥物流這“壺”不開的話，現代水泥產業也就無從談起，充其量長成個缺胳膊少腿的畸形兒！

▉有的老板會瞪大眼睛問：說“現代水泥物流是水泥產業不可或缺的重要組成部分”，那等于徹底顛覆了現有產業結構，可誰知道未來現代水泥產業是個啥樣子，現代水泥物流是怎樣實現帕累托最優的，為什么？

說的沒錯！這的確得先從未來水泥產業模式是個什么樣子說起。

循著水泥產業的歷史脈絡搜索，一個強烈的聲音敲打著耳鼓：水泥制造業服務化勢在必行。在這方面，水泥產業一點都不比其他傳統行業可以有絲毫的遲緩，反而顯得更加迫切，理由嘛，就是水泥產業特有的市場特性和內在邏輯，具體說還是區域性特性起作用。

時至今日，我們有底氣描述出一幅未來現代水泥產業輪廓——水泥深加工與現代水泥物流合體模式。水泥深加工與現代水泥物流，猶如兩根擎天柱支撐起未來水泥產業大廈，沿襲單一的基礎材料制造業的老路難以持續發展，靠傳統制造模式也根本無法實現產業現代化。

在現代產業目標的牽引下，發展現代水泥物流（重點指江海水運物流）不能視為水泥企業的“隔行之事”，也不應僅僅當成一道產業背景墻，而要積極地納入產業發展大戰略，主動投懷送抱，勇敢地邁出重塑水泥產業發展新格局的關鍵一步。

在傳統產業理念的話語體系里，物流完全是一個獨立于水泥產業之外的產業，一個水泥產品運輸的委托承擔方，所以說，業界對水泥物流基本處于順其自然的無感狀態；即便是第三方物流的興起，也不過被業界視為實現產品銷售的手段而已。這些舊體制遺留下來的運營制度的殘骸，長久頑固地橫亙在業者的心里，斜插在企業運行機制中，雖然銹跡斑斑但早被固化，況且變得越來越難以清理，致使成為新理念萌生和發展的最大障礙。

再加上這些年借助房地產泡沫的造富能力，似乎給舊體制沿襲下來的舊商業模式，有了更多的現實合理性的解釋，老板們會雙手叉腰說：“這么干賺錢呀！”致使水泥產業只盯在了產品制造鏈環本身，產業變革步履維艱，整個產業完全龜縮在水泥制造的狹小空間里。

這回該知道企業為啥對產能擴張樂此不疲，被業界奉為產業成長的“葵花寶典”，繼而使得這種人為割裂水泥制造與物流的舊邏輯，被不斷地強化到了簡單粗暴、無以復加的地步。那么，這種長期在發展戰略上的自覺不自覺的自我矮化，便結下了今天的苦果——野蠻生長、產能過剩、無序踐踏、效率低下，總之，用時髦的話表達：供給端嚴重老化。

回過頭來反思，老板們仍舊默默地叨咕著：“既然不是產品沒市場了，也不是需求端大幅下滑了，怎么會出現今天的困局？難道真是現有水泥產業模式不中用了嗎？”問題肯定是出在產業模式上，好比是用“破牛車”跑高速路，怎么能行呢！當我們跳出單一產品制造看產業，想一想未來水泥產業模式中最現代化的核心要素都有哪些，或許就能夠曉得現代水泥物流到底能不能排上座次，究竟算得上“老幾”了。

不妨請老板們開啟兩條思路：一是從正向上演繹，看一看現代水泥物流會給產業持續發展能產生多少驅動力，會帶來那些突破性的化學反應，是不是有利于我們期待已久的現代產業目標的實現；二是從反向上倒推，想一想多年來我們將發展現代水泥物流拒之千里之外，是不是當今水泥產業結構最大的失誤，實際上給產業健康發展帶來多么大的制約，以及與目前面臨的產業困局，都有著怎樣的密不可分的因果關系。

兩條邏輯主線相交之處，便會呈現出你所渴望知道的結論——未來水泥產業模式的樣貌，及其現代水泥物流的支柱地位。如果把水泥制造深加工與現代水泥物流融合，那不正是產業成長新的核心競爭力嗎！拋出如此重大的產業命題其根據是什么？是不是輕視了水泥制造而不務正業？能夠得到業界老板們的認同和接受嗎？會不會引來劈頭蓋臉的“拍磚雨”呀？帶著這些的念頭，我翻閱了幾年前的博文，曾明確提出了“現代水泥物流是水泥產業的子產業”的觀點，盡管當時業界正處于產能擴張瘋狂期，喧囂之聲早把這種非主流的聲音淹沒了，但我自認為是在長期追蹤研究基礎上的一次大膽起跳，甚至還為之興奮了一陣子；當然，那時候肯定沒有達到“現代水泥物流是水泥產業不可分割的重要組成部分”的高度，以往膚淺的認知又一次令自己臉紅而心生忐忑！

對未來水泥產業是個什么樣子，大家可能顯得并不那么迫切，“當下有幾大攔路虎還面目猙獰地趴在那里，那些未來的事情遠著哪！”真的遠嗎？其實不然，就在眼皮子底下。遠慮是為了解決近憂，發展現代水泥物流的巨大現實的值恰恰就在當下。

在我看來，以現代水泥物流作為供給側改革的突破口，可以突破產業困局和企業運營效率的關鍵性難題——

對于企業，（1）如何提高季節性錯峰生產的市場競爭力？（2）如何提高單體大產能規模的企業產能利用率？（3）如何在區域高集中度后大企業間博弈中占得制勝先機？

對產業，（1）如何消除產能過剩這個癌腫？（2）怎樣才能低成本高效地提升產業集中度？（3）怎樣才能實現產業模式創新的轉型升級？

世易時移，現有供給側改革的老辦法、老套路多屬于揚湯止沸，何況止沸的“那瓢湯”的成本還不知從哪來（政府不補，企業啥時能承擔得起），更提不上顧及長遠發展了。所以，當下大力補上水泥產業最大短板——現代水泥物流，才是治理與轉型、現實與長遠兼顧的治本之策，才能有望實現帕累托最優。

是瞪眼等著國際業界普遍認為“相當長的時間內無望”的窯燒核心技術攻堅成功（這一點很重要，但近期借不上力），來拯救整個產業大翻身，還是遵從產業內在邏輯和市場特性，呼應制造業服務化大趨勢？是把供給側改革僅僅當做解決眼下表層難題的短期行為，還是按現代產業結構補齊短板完成長遠發展的戰略創新？關鍵就要看，注入現代水泥物流新競爭要素，能否與產品深加工形成大共振？能否給供給側改革及整個水泥產業帶來飛躍？對于這個問題，容不得老板們不去想，不想也不行呀！因為它關系到企業能否成為未來行業的領跑者，而不被淘汰出局。

“老散博客”為什么總是在產業發展的不同時段，熱衷于提出事關產業大格局的戰略構想，且每每都是緊扣產業發展的愿景？說實在話，本人沒有未卜先知的超人本事，只不過把近十年來的苦苦觀察與期許，與大家分享切磋。

至于說，未來現代水泥產業模式，為什么是水泥產品深加工與現代水泥物流合體，及其現代水泥物流又會帶來哪些化學反應，老板們通過下面的內容，當可了然。

▉有的老板滿臉狐疑說：“誰都知道水泥對物流有超強依賴性，可人家鋼鐵、玻璃等傳統行業都沒干，為啥我們非得把現代水泥物流攬入懷中，‘拉郎配’對產業發展是不是‘包袱’呀，憑啥說現代水泥物流是市場邏輯和產業發展的內在要求，為什么？”

回溯過往，凡事習慣于拿鋼鐵等傳統基礎材料產業作參照，簡直成了業界一種潛規則，尤其是死死盯著玻璃等兄弟行業在干些啥，同門兄弟怎么沒有發展物流哇！我們好不容易甩掉了企業“小而全”，會不會又背上新“包袱”呀？

長期以來存在這種認知并不奇怪，問題出在沒有改變陳舊的思維習慣上。說句不中聽的話，雖說身在產業之中，但卻對水泥產業內在規律的本質認識似是而非，看不到自身與別的傳統產業存在一些根本性的差異，尤其是那些新常態下衍生出來的獨特現象，對現代水泥產業架構更是一臉茫然。

由于水泥產品形狀、運輸方式、保質周期及其低貨值，導致區域性特性突出，在物流上有著遠超過別的傳統行業的苛刻條件，這也孕育了與其他行業的最大差異，也獨有自身的發展優勢。左顧右盼，還沒有哪一個行業能象水泥與物流之間彼此依賴的如此緊密，好似一個“連體嬰孩”；這種由產業內部生發出來對物流的高度依賴性，正是分久必合的動因。

水泥產銷合理的物流市場半徑，公路運輸為200～300公里，鐵路運輸為500公里左右，水路可達到1000公里以上。如果硬是超過合理的運輸半徑去運營，一則在經濟性上會直接增加運輸成本，這對于低貨值、低毛利的水泥產品來說，剛性的物流成本反映在價格競爭上，能定盈虧、見勝負。菲利普·科特勒曾說過一句很有意思的話：“沒有什么品牌忠誠是降價2美分瓦解不掉的”。二則在品質上，運輸時間長短和方式都直接影響產品性能和質量，如不能滿足客戶所需的性能和質量要求，必然會失去了客戶，失去了市場競爭力。貝佐斯認為，盡管市場是多變的，但“大家都喜歡價廉物美的東西”卻是永遠不變的。

業界早有定論——水泥對物流屬于超強依賴性，不僅影響企業市場競爭力的強弱，甚至能夠左右市場格局的變化；相比較而言，水泥對技術與平臺是弱依賴，或者說依賴度遠不如物流那樣強。

老板們都該想一想：水泥產業的本質要求是什么？我認為可以概括為轉型與發展，可見既能推動轉型又有利發展的舉措才是硬道理，目前，難道還有比現代水泥物流還能更好地完成這一使命的路子嗎！那你說它是產業內在要求，還僅僅是外部因素？豈不一目了然了！

如果業界還一味地仿效鋼鐵、玻璃等傳統行業，把物流視為產業背景板的外部條件，會大大限制產業跨界融合，不利于水泥產業現代化；如果無視水泥市場區域性特性決定了對物流超強依賴性，還是把物流丟在一邊的話，表面上看倒是挺輕松的，可套在脖子上的那根區域性繩索卻越拉越緊，只能繼續倨傲的作繭自縛。

產業遭遇的的產能過剩、無序競爭、運營效率低下的困局，產業模式變革仍是“牛犢子叫街——蒙門”，而這些都恰恰與現代水泥物流這塊“短板”有關。說句嚴苛的話，這是長期對現代水泥產業缺乏戰略構想，才不得不吞下有悖現代產業規律的苦果。

咳！干脆把罩在業界上的三層“窗戶紙”撕下來，一是水泥窯燒核心技術根本性突破，想靠獲得某項技術贏得重整產業的絕對優勢，肯定一時半會等不來的；二是深加工的產業鏈延伸非干不可，但同樣突破不了區域性市場特性的約束，同樣需要現代物流作保障；三是產業模式創新迫切需要注入新動力和新資源，原有單一制造模式已日薄西山，這會兒除了現代水泥物流服務還有啥呀！開場鑼鼓早已敲響，到了呼喚現代水泥物流粉墨登場了。

老板心里都揣著一個常識：要讓優勢資源在能產生效益的最恰當的時候，將其放在能產生價值的最合適當的地方，放在能實現產業增長的最精準的方向上去，正所謂“好鋼用在刀刃上”。你說，競爭到了這個份上，產能規模之爭已告罄，同質化又是場持久戰，留給企業的就剩下服務上的大較量了，而現代水泥物流不恰好就是最有價值的綜合服務嗎！

布萊克曾說：“獨辟蹊徑才能創造出偉大的業績，在街道上擠來擠去不會有大作為?！笨炜鞂⑵鋽埲霊阎信c深加工制造合體，豈不是最便捷、最給力當然也是最優嗎，那叫做天作之合，咋是強擰瓜的“拉郎配”呀！

▉有的老板緊皺眉頭說：“我們承認單一制造模式的競爭力‘透支’的現實，也很難實現高效率、低成本的現代產業目標，這不等于非要走大跨界多元化的路子呀，憑啥說現代水泥物流的'綜合能力'是新競爭要素，真能補長產業'瘸腿'嗎，為什么？”

說到水泥產品深加工，業界早已形成了共識，無需在這里浪費筆墨，然而，現實的產能嚴重過剩，說明了產品制造模式的競爭力已嚴重“透支”。我不止一次強調，水泥產業困境不要都算到經濟周期性的身上，也不能浮于產業現象的治標上，還必須看到傳統產業模式“瘸腿”導致供給側老化，才是最大的幕后黑手。

“我們下本錢干好自己的老本行，專業搞好水泥產品，你不是也一再強調深耕產業鏈嗎，現代水泥物流咱也搞不來啊！”云云——

把現代水泥物流納入產業體系，是現代產業理念下的理性回歸，也糾正長期存在的資源錯配，與水泥產業鏈深加工并行不悖。我順便丟下一句看似武斷的話：深加工延伸產業鏈要搞好，但現代水泥物流不能丟；光搞深加工而沒有現代水泥物流，戲份不大，還不過是照此以往在有限的市場區域內轉磨磨；而現代水泥物流不再是狹義的運輸方式，也是產業中最大的、最有效的、最系統的、最全面的綜合服務，被國際上視為包含了信息流、資金流、客戶關系、電子商務等多個市場元素的“一種綜合能力”，是人力要素、物質要素以及技術要素的有機結合；它能從優化產業結構、推動跨界融合、再造產業模式上，使供給側改革的路子更寬，可利用的優勢資源更多，產業成長的機會更大。

提到專業化，也應該界定為水泥產業集群內的產業鏈上的專業化，并不是繼續走“單一水泥制造”這種專而又專、純而又純的老路，到頭來就是今天這副模樣——死守制造模式的“光桿司令”。當水泥產業發展到現階段，不是你想不想跨界多元化的問題，而是必然要走上跨界多元化之路，是一個走得好不好、快不快的問題；特別是懷揣偉大愿景的大集團，不想或者不敢邁出跨界多元化這一步，那你的愿景和戰略目標，都不過是紙上談兵的“牛皮”而已。

走筆至此，不得不向老板們反問一句：你知道哪里“瘸腿”嗎？補長“瘸腿”又是為了啥？在這里又得重提競爭的本質是什么？說穿了，就是效率與成本，毫無疑問這就是杠杠的核心競爭力！

敲敲腦門想一想，單一制造模式能夠達成效率最大化和成本最優嗎？誰也不會忽視一個讓人尷尬的現實：現行水泥產業模式很難在企業內部實現效率的提升與成本優化，說明它的市場競爭力式微，也就是“透支”了，“瘸腿”了，過時了，該換件大修了；當務之急有必要弄清楚增強效率與成本上的競爭力在哪里，該指望誰呀，又該在供應端與需求端找到挖掘的門徑。

2016年秋，馬云先生初次高調拋出“新零售”口號，頓時引起了財經界一派嘩然，至今拍磚雨還噼啦啪啦地下個不停。他說：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售?！闭堊⒁膺@句話：“線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售?！蔽衣愿Q路徑，馬氏“新零售”泛指以現代物流為連接的從供應端到需求端的一種普遍通行的新商業形態。

反觀眼下，水泥產品延續著一買一賣的生產批發的交易模式，象水泥這樣專用性極強、終端市場客戶較為特定的商品來說，當制造與現代物流合體，還有過去沿襲下來的批發、分銷、零售這一說嗎？著名管理學者陳春花的一段精彩論述，可能點醒不少大老板，“如果你想打破原有市場格局，想要獲取新能力，就需要找到行業的新屬性，就要跨界融合。”扳著手指頭數來數去，除了發展現代水泥物流，難道還有別的什么更具優勢的資源和空間，可以補長產業“瘸腿”嗎？沒有了！一種綜合服務的“綜合能力”的新資源、新動力就擺在企業的眼前，還有什么理由把現代水泥物流拒之門外，端著一副傲慢的樣子給人家“冷屁股”，莫不如早一點主動伸出雙臂來一個熱烈的擁抱！

▉有的老板用質疑的口吻說：“知道日本及臺灣地區現代水泥水運物流較發達，也看到了我國具備發展現代水運物流的優勢條件，你看人家跨國集團進軍中國市場咋沒搞現代水泥物流呀，現代江海水運物流對于重整產業秩序真的那么重要嗎？為什么？”

對“臺灣水泥衰退期經驗借鑒”那篇博文還有印象嗎？我曾詳盡闡釋了現代水運物流，對于水泥市場秩序、產業格局的功能和作用，并揭示一條產業邏輯：影響水泥市場秩序、產業格局的諸多因素并存，但發達的現代水運物流是一個不可或缺的重要條件，同時，它對市場高集中度、產業轉型發揮著有力的支撐和促進作用。

產業現實也證明了上述觀點。現代水泥水運物流大發展，是現代水泥產業的重要條件和標志；沒有現代水運物流支撐的水泥產業，不可能完成現代產業的完美轉型；由于人們認識上的偏差和局限，仍然盲目以為光靠大企業兼并整合的“霸王硬上弓”，就可以搞定一切，殊不知，這種路徑不僅需要產業環境的支撐，同時也暴露出雙刃劍的另一面，那就是企業“通吃”成本高、周期長，極易加大杠桿風險，且還會給予“僵尸”企業要價和喘息的機會，所以，才出現了今天步履維艱的局面。

規模擴張的速度旋風過后，業界終于對產業無序發展開始厭倦了，更對日本和臺灣地區平穩的水泥市場艷羨不已，一度片面地認為，日本與臺灣地區水泥業集中度高、市場競爭有序，完全是幾戶大企業操刀兼并的功勞，卻忽視了現代水泥物流發展的同步性，人家低廉的水運物流輻射半徑均在1000公里以上；而后者才是最值得我們學習借鑒的東西，也符合全球水泥產業發展的大趨勢。

我國水泥制造端發展迅猛，跑的太快，而現代水運物流相對滯后，造成了嚴重脫節，缺少了相互依托的同步性；大企業往往太倚重價格打殺的威力，把現代水泥物流這個內外功兼備的殺手锏棄之一旁，盡管使盡渾身解數一輪又一輪的價格廝殺，一波又一波的區域擠壓，還不是如同鈍刀子割肉一樣，“殺敵一千自損八百”，大企業并沒有占到太大的便宜，可中小企業如雨后春筍冒出了一茬又一茬，集中度如蝸牛爬不上去，整個產業長期陷入競爭無序、價格混戰、相互踐踏的亂局中。

欲治理產能過剩，發達的水運物流直擊水泥市場區域性的命門，對于重塑市場秩序和產業格局來說，不知道要比價格沖擊的威力強過多少倍。日本及臺灣地區水泥業形成較穩定的壟斷格局且沒有反彈，以及我國水泥市場的集中度低、價格混戰的現狀，恰好從正反兩方面印證了這一點。當今世界水泥業呈現出水運量增長的大趨勢，9000噸大型水泥運輸船、現代化裝卸儲存的碼頭轉運設施投入使用，為水泥提供了運量大、污染少、成本低的封閉式運輸方式，也相對縮小了區域性市場特征的約束。

我國海岸及江河水網資源豐富，水泥產業亟待構建現代水泥江海水運大物流體系。粗略描述為“南北兩橫”：指從北部灣到鴨綠江口的東部沿海岸線、京杭大運河；“東西多縱”：長江、珠江及其支流江河水網黃金水道，大體涵蓋了水泥市場最發達的東部和中部的大部。據資料顯示，年水泥用量2500萬噸的上海，外來流入量達1700萬噸左右，占所有外來水泥的82%，占全部水泥用量68%左右。如此巨大的外來水泥運輸量，長江內河為最主要的運輸方式；安徽、江西、湖北還有重慶地區的水泥，通過長江順流而下直達上海，也曾有遼寧水泥海運銷滬的案例。發達的水運物流體系，有效突破了水泥公路運輸200-300km的距離約束，為大企業瓜分上海市場提供了有利條件。

由此聯想到了一個百思不得其解的現象——為什么水泥業依附于經濟周期變化總是狀況不斷，就連世界幾大巨頭如拉法基也是大起大落，一直陷入了“整合—發展—甩包袱—再整合”的怪圈中，幾乎沒有一頂點的抗周期能力。這個帶有全球性的深層話題，老板們思考過嗎？為什么經濟周期來臨時總是難逃一劫呀？與現行的產業模式有什么瓜葛？又與現代水泥物流有幾毛錢的關系呢？

除了經濟周期性規律使然，我捋出來一條新認識：水泥產業模式的本質競爭要素變了，由于缺少現代水泥物流這塊制造業服務化的優勢資源，致使區域性特征在單一制造模式下更加任性。包括跨國集團在內的所有單靠制造規模增長的企業，該機制促使企業只能不斷擴大產能規模，再進行全球四處擴張，咬牙花大成本、高杠桿去奪城拔寨兼并整合，而擠破頭搶來的每一個項目，都不過是區域有限市場那一嘎達“奶酪”，很快會達到市場飽和甚至超飽和狀態，何況還必然遭遇到當地同業的瘋狂反撲，根本無暇顧及這個被看作是“份外之事”的現代水泥物流，避免成為向新目標市場轉移需要甩掉的“包袱”；正是基于上述，那些堅持原來制造模式且在行業領先的跨國集團，在中國大張旗鼓建廠而不投資現代水泥物流，也就不難理解了！

當水泥制造項目高歌猛進，大到了要撐破企業肚皮的時候，同業踩踏、財務困境、效率低下、合作不力等都會不請自來；難怪不管你現有工藝技術多先進，不管你企業規模有多大，不管你資本實力有多強，不管你公司知名度有多么高，都很難締造一個基業長青的水泥產業帝國，業界仰慕的拉法基等幾大跨國集團無一例外。必須看到，今日之環境與過往大不同，殘酷的同質化市場現實和產業內在規律，正在對現行單一制造而缺少現代物流的產業模式大聲說“不”。

多年來，業界把水泥物流依賴視為死結，既然如此那就干脆敬而遠之，當做“包袱”甩給了第三方物流，似乎自己倒是輕裝上陣、純而又純，弄了個省心干凈?？墒鞘聦嵣嫌衷鯓訁?？死守著有限的區域市場打轉轉，“老虎”與“群狼”爭食打斗，盡管競爭策略手段花樣迭出，還不都是兩敗俱傷的雙輸嗎！

面對熟料產能過剩治理之難，業界的調門是歸咎于地方求政績云云，其實那只是一個重要的外部條件，更應清醒地看到水泥產業模式中現代物流“瘸腿”這個內因，導致了產業效率下降，市場整合力弱化，企業不得不四處擴張進軍區域市場，靠大規模、低毛利來撈油水。試想，當水泥產業增長只能唱生產制造的“獨角戲”時，怎能不激發追求大規模的沖動，被逼上與左鄰右舍攀比產能這條路，難道睜著眼睛看著別人把窩邊草搶走嗎？

現代水泥物流系統發展社會化，離不開第三方物流參與，國家也應把這類基礎設施納入大盤子，加大投資扶持，但這并不等于說大企業可以坐享其成，也不是企業大包大攬包打天下，而是以資本聯結方式發展水泥船運能力，及其重點市場節點的水泥物流轉運設施建設，更多的物流環節仍由第三方擔當。

事實上，基于水泥市場的諸多特性和因素，那個專業物流公司敢于大手筆投資水泥水運船舶物流，更不會去輕易建設中轉設施，充其量是在輻射半徑之內擔當專業運輸配送而已，所以，沒有大型水泥企業參與就等于是句空話。因為大企業不僅具備雄厚實力又是水泥物流的源頭，而中小企業因無力問津只能望塵莫及。

我們不是總強調特殊性嗎，真有一點特殊性要搞清楚：我國水泥集團所處的市場環境與拉法基等老牌跨國公司完全不同，那就是企業發展的主戰場在國內，不管是“走出去”多遠，誰也不可能忘了“全球市場在中國”，而丟掉“大本營”；現在我國水泥消費量占全球的1/2，即便是降到1/3以下也沒啥呀，這個大格局的變化至少還需要幾十年的光景。所以，總不應該是外國人怎么干，我們就亦步亦趨地跟著干；也不能過去咱怎么干，今后還得繼續照著老樣子干下去！構建現代水泥物流體系旨在創新產業模式，等于扼住了市場的“咽喉”，把產業發展的命運攥在自己手中，肯定是“四兩撥千金”的優先選項?，F代水泥物流在一定范圍內打破了區域性市場屏障，“決勝于千里之外”，看哪個愣頭青企業還敢輕易跳出來叫板攪局呀！

當你還舉棋不定的時候，早有先知先覺者又一次下出了水運物流競爭力的先手棋。海螺集團現代江海物流戰略早已布局，物流輻射區域正釋放威力，所到之處中小企業無不風聲鶴唳，區域市場格局也隨之在悄然變化中；假設我們暫不考慮礦山物流因素，海螺借助發展現代水泥物流，將旗下141條生產線中的24條2500t/d線，以6、7條萬噸線替代的話，仍保持總產能規模不減，其成本控制力、市場話語權、投資回報率和企業影響力，真不知道一下子陡增多少倍呀！那時在競爭中秀一下“肌肉”，大半個中國市場都會為之顫抖！上海水泥中轉配置庫和碼頭已運營使用，2016年水泥中轉量450萬噸左右，占到外來水泥的五分之一、年需求量的18%。

從去產能、增效益，轉型升級的現實需要出發，國家扶持發展現代水泥江海大物流體系，定能收獲持久而長遠的效果。同時，現代水泥物流為大集團兼并整合創造了黃金期，也是水泥產業發展的最佳戰略機遇期，寶貴的時間窗口已經打開。身為大企業的掌舵人，你想缺席嗎？

▉有的老板亮出大嗓門提問題：運營中早就感受到了缺乏現代水泥物流配套的“瘸腿路”不好走，那么，大企業發展現代水泥物流能獲得哪些新優勢，特別是在錯峰常態化的格局下，真的能競爭制勝提高產能利用率嗎？為什么？

寒季錯峰，暑期錯峰，重大事件也錯峰，再加上檢修停窯，如此看來，不管對錯峰生產的利弊得失的質疑聲分貝有多高，并不影響它成為宏觀經濟新常態中的一種產業常態現象，況且還大有錯峰時間長、發生頻次高、區域范圍大的勢頭。

由于開窯/停窯輪番切換的便利性特點，顯然對大集團運營有多大的好處，擁有單體大規模生產線的企業，就不像中小企業那樣靈活多變，哭喪臉看著產能利用率被又一次壓低，只能靠錯峰刺激價格提升的那一點點利潤空間，可無奈時間短不解渴呀！“船小好調頭”的中小企業卻如魚得水，搭便車撒歡生產，一番又一番地發起“群狼攻擊”，搶食停窯期供求關系變化形成的那塊“迷你蛋糕”，總是志得意滿地偷著樂。

大企業如何能變被動為主動呢？棋活一招，祭起現代水泥物流的法寶，激活擴大市場輻射半徑的能量，抓住錯峰期的時間窗口，抓住庫存下降的空擋期，提前對更大范圍的市場區域和結合部備貨，并持續進行大輪番飽和式攻擊，有效提高市場占有率。

行業資料顯示，我國水泥5000t/d左右及以上生產線較為普遍，海螺http://index.ccement.com/brand/1000026.html、華潤、紅獅等國內幾大水泥企業均以大線為主。目前，海螺擁有141條熟料生產線，其中2500t/d生產線僅24條，僅占17%左右，同時擁有全國最多的7條日產萬噸線，最大規模生產線達到12 000噸。

令人憂心的2016年，雖然兼并整合的捷報頻傳，但十大企業水泥產能利用率并沒有得到提升，而隨著錯峰常態化、區域擴大化，單體大規模生產線的產能利用率，更將面臨著疊加式的沖擊。可回過頭來看，具有相當水運物流控制力的海螺，2016年卻一枝獨秀，產能利用率高達88.5%，比規模第一而水泥物流控制力弱的中國建材，竟然高出了25個百分點，比行業平均水平高出近兩成。是什么導致了如此懸殊的差距呢？你一定從上述對比讀出了一些道道來。這正是現代水泥物流作用機制的奧妙所在——

其一，提高了交易密度?，F代水運物流是怎樣提高產能利用率的呢？請看200、300、500、1000公里，這三個大家熟悉的數字之間的關系，恰好都是2倍，那就是說水運物流，相當于目前最常規的、占比最大的公路物流的4倍，理論上水運物流可將市場區域半徑一下子擴大4倍，形成了1000公里半徑的市場輻射圈；輻射圈大了，商機多了，交易密度增加了，即便是5000～10000噸大型生產線，也可以開足馬力滿負荷生產了，隨之規模效益生成了；如果再具備核心市場的水泥中轉設施，市場區域半徑就更大得多，老板們還需為產能利用率低發愁嗎！

此刻可能聽到這樣的聲調：“大集團不搞現代物流，可以靠整合兼并進行網點布局呀！”說起來倒是很輕松，先不言整合后一大堆管理問題，那也需要大把大把的真金白銀呀，投資過大財務成本驟增，價格競爭力勢必下降，還有高杠桿導致的高負債能否招架得住、吃得消啊！若來一次馬失前蹄，不說要命也弄個半身不遂。

其二，減少了銷售市場重疊區?，F有區域半徑的多網點布局，勢必造成毗鄰兄弟企業銷售區域嚴重重合，不利于降低運輸成本，不利于降低營銷費用，也會增加固定資產投資負擔，幾項累加起來恐怕就是一筆大賬。錯峰生產更無形中加重了重疊區產生的這一塊隱形成本，實質上真是一種浪費和包袱。同時，還會發生兄弟企業打亂仗的內耗，削弱了價格競爭能力。

其三，抓住了庫存下降空檔期。錯峰生產給現代水泥物流提供了一展身手的機會，大企業發揮生產線產能高的優勢，利用水泥轉運設施存貨，在錯峰停產期對區域內市場持續供貨，掀起錯峰期的價格絞殺戰，擠壓區域內其他企業的產能和議價能力，我是老大我做主，小弟們只好唯馬首是瞻。

其四，降低了營銷成本占比。大企業常常遭遇毗鄰中小企業的蠶食進攻，游擊式的撕咬雖說不能讓你一命嗚呼，但也免不了遍體鱗傷，呻吟不止。掌握了現代水泥物流的新競爭要素，大企業產能利用率提高了，營銷成本攤薄了，規模效益實現了，何愁那些小企業不來招安吶！資料表明，我國水泥行業銷售利潤率最高的1993年，與最低的1997竟相差16.6個百分點，說明營銷成本對利潤波動影響的空間大、潛力也很大。

可以預料，那畫地為牢的錯峰“籬笆”，早晚會成為大企業的眼中釘，斷了中小企業區域內價格競爭、蠶食市場的念頭，自己成為這一方市場的霸主，可是由于水泥物流的制約因素，又奈何不得。根子在于企業競爭能力結構“跛腳”，那條產品制造業之腿長成“獨腳大仙”，而現代水泥物流不是“腿短”，而是娘胎里就沒有發育起來；如果補上這個缺項又會怎么樣，區域性特性肯定無法任性的興風作浪、為所欲為了。假如一戶大企業集團擁有了現代水泥物流的優勢，保持在錯峰期1000公里周邊市場的持續供應能力，加之規模生產的成本優勢，完全能把多數中小企業逼到墻角喘不過氣來，迫使它要么退出市場，要么甘做下游俯首稱臣，被無情的邊緣化。而這一優勢，恰恰是大企業想靠增加企業家數換不來的，擴大產能規模做不到的，節本降耗達不成的，除了現代水泥物流沒有之一。

▉有的老板刨根問底地追問：水泥產業治理供給側老化實現轉型到了攻堅階段，現代水泥物流真是提高集中度、去“僵尸”的最經濟、最具潛力的利器，進而能完成創新產業模式的偉大愿景嘛，憑啥說它對引領產業走出困境有決定性的現實意義，為什么？

現代水泥物流對產業發展有什么益處，尤其是對化解當下水泥產業困局有那些現實意義？直截了當地說，有助于化解三大棘手難題：

提高集中度，這是第一個棘手難題。

為提高集中度發了多少文件，會議開了多少次，祭出的招數有多少項，早已沒人關注了；二十多年風雨坎坷，那根價格打壓大棒掄了無數個回合，可集中度就是達不到預期呀，整個產業陷入了集體行動困境！從2010年到2015年，前10家大企業熟料產能集中度，僅提升了10.1%，而全行業的企業家數卻不見減少，產能過剩如同割韭菜一茬又一茬，真該好好地掂量掂量了！

如果產業模式中加入現代水泥物流這個新競爭元素，必然產生對中小企業的強力擠壓效應，還可能有投資者大批涌入嗎？產能過剩還會如此嚴重嗎？局面會是今天這個樣子嗎！事實上，現代水泥物流相對打破區域性特征的作用機制，較之價格絞殺戰，它有著全方位的、長效的、持久的、大企業主導的特點；而價格廝殺往往是短期的、單一的，結果是兩敗俱傷。

既然高集中度是大企業競爭制勝的倚天劍，那么，現代水泥物流體系就是鑄劍之爐，重塑水泥產業新秩序、新格局，徹底改變亂世逞英雄的局面，最終形成十幾家龍頭老大坐享70%左右市場份額的“肥肉”，眾多二當家的搶著喝20%左右區域市場的“湯”，其他10%左右的“殘渣”任由小嘍們舔食。同時不要忽視了一點，現代水泥物流為大企業兼并整合掃清了路障，也支撐起了防反彈、“翻燒餅”的頂梁柱。

去“僵尸”產能，這是第二個棘手難題。

仿效國際通行的傳統做法，寄希望于大集團兼并重組，企圖迅速剝離落后產能、去掉“僵尸”產能；然而，這一招對于我國水泥產業來說，卻很難達成速效。單靠大企業兼并重組，“大魚吃小魚”，阻力大小不說，且成本高、時間長、變數也大，況且3500多家企業至少要削掉一半多，也不知得等到何年何月，急煞人也！

由于水泥行業入市門檻不高，產品區域化特征顯著，加上季節性錯峰常態化，致使推進市場化的重組整合難度會越來越大，特別是在政府無補貼、產能出清完全市場化，去“僵尸”產能的時間肯定會拉得更長。那些暫時處于休克狀態、熬不住了的“僵尸”企業，也不會輕易地認慫退場，隨時會利用生產線開啟與停窯的便利性蹦起來。

去“僵尸”產能并不是無路可走，最經濟、代價低且又是著眼長遠的路徑，就是發展現代水泥物流。這較比傳統的企業間資本收購兼并的方式，更符合現實產業邏輯和發展戰略方向，一舉多得。近聞建材聯合會成立“去產能”辦公室，負責水泥產品生產許可證的發放審查把關，不妨加上構建現代水泥物流體系的職能，在創新產業模式上破題，那將激活整個產業這盤棋。

創新產業模式，這是第三個棘手難題。

轉型并不是在原有產業模式上修修補補、小打小鬧，實質上是一次革命性的產業模式再造。簡言之，產業模式涵蓋了制造模式、商業模式和產業組織幾大塊，創新就是將其打碎后再造出一個全新的現代產業模式，否則就不能妄稱之為轉型，那還是“舊瓶子裝新酒”。

個人感覺，現行水泥產業模式好像是一件混搭的套裝，上衣是一味追求規模領先的傳統制造模式的黃袍馬褂，下身的商業模式和產業組織仍是一條娃娃式的開襠褲，不協調，不適用，不倫不類；所以，它驅使企業眼睛死盯著規模大小而不是客戶。

現代水泥物流與水泥制造深加工合體，從死守著產品制造轉移到關注競爭和客戶上來，重構以客戶驅動運營的商業邏輯，通過跨界融合突破原有邊界，進而推動產業模式創新，從根本上解決舊產業模式的數量型線性增長無法持續的弊端，真正實現效率型的指數增長。

水泥特有的產品性狀、特殊的運輸方式、嚴苛的保質期限，再加之終端市場的特定性，決定了水泥物流條件復雜性和系統性，致使一般社會資本望而卻步不敢輕易涉足；同樣，就連水泥產業本身，在傳統思維的束縛下，往往把水泥物流視同一大難題，誰也不愿意趟這個渾水；難怪水泥物流發展一直落后于水泥制造業的發展步伐，處于任其自然生長的狀態。這是一個世界水泥產業的大課題，我國水泥業界如此，全球水泥業也是如此。

重塑邊界已成產業現實。現代水泥物流只有沖出邊界、創新商業模式和組織形式變革，才能與制造模式共同構建起一個全新的產業模式；它通過重建配送渠道、運營方式、客戶關系和產業組織形式，替代陳舊的“制造/銷售”的業務模式，替代單一的“銷量/價格”的盈利模式，替代“眾多區域公司/分散布點守土”的組織形式，與水泥制造深加工比翼齊飛，駛向現代產業的彼岸。

在水泥產業的敘事中充滿著濃厚的傳統色彩，仍有很多不成熟和曖昧混沌的領域,等著我們放在新常態的環境下去求索、去認知，包括全球大水泥集團現行的發展模式和戰略定位，是否落后于新常態？現代水泥物流這個被連同洗澡水一起潑掉的嬰兒，是否該撿回來了？變革與創新需要的不只是你的目光，還有扎扎實實的行動。