中小企業困境三問

金煥民

中小企業困境三問

金煥民

Dilemma of SME

在一種聲音過分放大的時候，其他聲音就不太容易發出來。關于中小企業危機與出路方面的某些觀點，正是這樣。

第一，中小企業出問題的根源是什么？

答案一：沒有順應市場變化。這是毫無價值的廢話。

沒有任何企業拒絕順應市場變化。出現這種情況，要么是認識問題，要么是能力問題。前者是“軟件”過時了，后者是“硬件”過時了。實際上，無論是哪個方面過時了，根本原因都是經營者過時了。

中國大批中小企業的老板，長期堅持的是生意人意識或者銷售觀念。在市場快速增長期，尤其是中國這種海量且發展不均衡的市場，中小企業是不乏市場、不乏銷售空間的。

但是，當市場從外延增長向內涵增長轉變，即便是大眾產品也必須有特色、好品質時，一方面企業必須有創意能力、研發能力，另一方面對裝備、工藝和技術也提出了更高要求。再加上大多數中國行業龍頭企業沒有實現足以福及所在行業的創新，多數中小企業就失去了生存的基礎。

我不認為這些中小企業是過剩產能，它們是過時產能，是必須淘汰的企業。

答案二：沒有熱情擁抱互聯網。

我只想說，不是這些企業沒有擁抱互聯網，而是這些企業的老板沒有熱情擁抱互聯網。也許這些企業的老板可以利用互聯網提供的機會重新創業，能夠為個人找到活路。但如果他們立足于帶著自己的企業搞什么“互聯網+”，是沒有什么出路的。因為系統地解決企業的制造問題更現實，也更重要。

中小企業生存的重要依據之一是調頭快，但調頭需要創意能力、研發能力，需要裝備、工藝和技術支持。沒有了調頭能力，中小企業靠硬撐，怎么可能有出路？

答案三：環境變化太劇烈。

的確，即便是跨國公司也應對不了這樣的環境變化。這也是跨國公司從中國轉移資本的原因。中國中小企業能夠在長時間里如魚得水，這是一個特殊現象。中小企業本身就是一種生存周期較短的企業組織形式。不進則退，如果不能成為有效的跟隨者或者利基者，關門是一個必然現象，不值得大驚小怪。

中小企業從生存條件上可以分為兩種情況：一種是行業龍頭企業創新力足夠強大，以至于可能為中小企業提供足夠的模仿空間；一種是中小企業擁有專利或者秘方，其他企業難以企及。

總而言之，中小企業平均生命周期很短。問題在于，在中國人的意識里，好像無論什么企業都可以基業長青。

第二，什么樣的中小企業才可能有出路？

簡單地說，只有那些有能力解決產品創意、產品研發和產品生產且不受資金制約的企業，才可能找到出路。

而那些產品平平、業績平平、持續虧損的企業，則最好關停。中小企業最典型的特點是一旦因為產品問題出現虧損，就很容易進入惡性循環，很難翻身。

相反，在經歷了2012年之后的困難，迄今為止財務沒有出問題的企業，都有可能找到出路。這樣的企業還有市場基礎、產品基礎、生產基礎和人力資源基礎。也就是說，企業只是經歷了困難，沒有進入困境。

第三，中小企業的出路在哪里？

這是一個很難給出滿意答案的問題。

企業都想得到一個簡單易行、一招制敵的答案，但根本就不存在這么一個答案。而能夠給出的答案又十分簡單，簡單到沒有任何投機取巧的可能。

（1）班子問題

企業需要建立一個能夠推動創新、創業的管理班子。

在過去的路上，根本就不存在出路，因此，企業需要創新。在過去相當長時間里，中國企業都在持續進步，無論是營銷、產品、技術還是管理上。但那種進步是建立在學習與模仿上的。今天的問題是跨國公司已經“妙處難學”，本土領先企業也沒有給中小企業留下什么學習與模仿空間。換句話說，今天的中小企業已經遭遇了學習與模仿的天花板，沒有創新能力就很難生存和發展。

在我們的概念里，中小企業是通過學習和模仿生存與發展的，其實，中小企業的經營者必須具有企業家精神，甚至企業家精神正是通過總結優秀中小企業經營者特質，概括出來的。

“二次創業”的概念在2000年前后曾經十分流行。那時提這個問題正是時候，環境好、條件好并且從戰略上是恰當的導入時機。在那個時候推動二次創業并且取得突破的企業，今天生存狀態都很好。如果說那時推動二次創業是未雨綢繆，那么今天提這個問題就是臨陣磨槍了。

市場環境的變化使得所有產品必須重新做一遍，所有市場必須重新開發一遍，所有經營思想必須重新梳理一遍。因此，你可以說這是創新，也可以說這是創業。

所有這一切，都需要一個稱職的領導班子。我看到許多已經不能勝任的企業領導在那里苦苦掙扎，真不忍心告訴他們，救企業、救自己的最好辦法就是停止經營。

（2）營銷問題

在以往的概念里，市場細分是大中企業的事，中小企業做的似乎是不需要細分的大眾市場。沒錯，中小企業做的是大眾市場，而大眾市場也是需要進行市場細分的。

也就是說，中小企業不能再像以往一樣繼續生產毫無特色的大眾產品了。必須深入研究客戶需要，并為目標客戶打造特色產品。雖然完成這一轉變十分困難，但中小企業必須過這道坎。

在渠道問題上，中小企業也必須從兩端做出努力。

一端是開發具有管理能力、經營渠道和終端，及較大覆蓋能力的“營銷商”。三十年河東三十年河西，在渠道扁平化整體上完成之后，中小企業又需要省級甚至跨省的經銷商了。經銷商不再是企業的附庸，而是把企業變回“生產車間”的真正的市場營銷者。

一端是銷售端點。這方面唯一強調的是，對于中小企業來說，開展電子商務十分必要，但如果不首先解決好地面問題，電子商務可能只是一個夢。

（3）規模問題

做大做強，一直是中小企業的夢，當前應該是夢醒時分了。

以往，企業不分大小，都有可能做大。今天，中小企業，尤其是小企業，必須立足于“小”思考經營。小的，必須是好的，否則無以立足。好，體現在品質好、服務好和口碑好。

大企業依靠的是體系和流程的力量，小企業依靠的是個體能力和效率。具有吸引力的工資政策和嚴格的績效考核，對中小企業來說是十分重要的。

不在規模問題上樹立正確態度，中小企業就很難做到有的放矢。有些行業適合小微企業，有些行業適合中小企業，有些行業只適合大企業。

除了上述問題，中小企業面臨的最嚴重的問題是人才問題。唯一的建議是企業領導忘記自己是老板，把自己的能量充分調動起來，并耐心地帶隊伍。

一個沒有能力帶隊伍的中小企業，是沒有出路的。在今天，除非你不惜血本，真正的人才是不會委身于中小企業的。

（轉載自《銷售與市場》，2017年No.1）