民企要學會善始善終

馬方

民企要學會善始善終

Private Enterprises Managers Should Begin Well and End Well

馬方

中國的民營企業老板多數是草根出身，沒有受過系統的科班教育，多數是野蠻生長。很多企業因為股權結構不合理而發生內訌，也有很多創始人被投資人趕走，老板因為資金鏈斷裂而傾家蕩產、資不抵債。

中國的中小企業壽命都比較短，平均不到5年，這就讓我們不得不思考一個問題：中國的民營企業如何才能做到善始善終？

做好控制權設計

如果創始人失去了對公司的控制權，其實也意味著公司丟失了靈魂，所以做好控制權設計非常關鍵。首要的一點是股份不能平分，一定要有一個大股東，最好是創始人占大股，不要讓投資人占大股。因為創始人和投資人對公司的情感和追求不同，對公司的影響和運作會有不同，會帶來不同的發展結果。其次，要有一定的規則。否則所有的事情就都可以是彈性的，無章可循，混亂無序就成為常態，公司很難有發展。

股份不能平分，這是最基本的邏輯，也是最容易犯的錯誤。中國人喜歡講情義，講兄弟感情，所以分股份的時候容易平分，顯得自己很仗義，但是生意場上僅有仗義還不夠，還要有規則意識，這才是真正的仗義。

股份平分的最大惡果就是人人有股份人人沒股份、人人說了算人人都說了不算，這就容易產生矛盾，鬧內訌甚至鬧掰，這種內耗直接能將公司拖垮。即便是一個人做企業，也面臨著規則的設計，哪怕這個企業是你們夫妻兩個人的，也需要設計規則避免兩個人都想說了算的局面。

做好風險控制

民營企業老板多數是草根出身，對財富的欲望強烈，一旦有點機會總想把握，沒有機會也想創造機會，但是在面臨機會和風險時卻很難把控好，往往手里只有一分錢卻總想做兩分錢的事。由于太想做大、做強而導致資金鏈斷裂。

作為中小企業，就要學會控制自己的欲望，學會拒絕浮躁。很多企業都是撐死的，不是餓死的。

做好風險分擔

作為老板，如果你認為企業是你一個人的，那么風險也是你一個人的。企業活下來是小概率的事，死掉是大概率的事，所以企業最終也不是你的，這是客觀事實。所以作為民營企業的老板，一定要做好風險管理，不要因為舍不得而獨自擁有企業，一個人擁抱著風險不肯放手。

通常的現狀，老板和員工之間是有錢大家一塊分、有難老板一個人扛的關系，只能同富貴不能共患難。一個人承擔風險，實在太沉重。如果在創業時找一些合伙人，或者在企業發展過程中通過股權激勵培養一些合伙人，有風險的時候大家就會和你一起分擔。表面上看是分你的股份，分你的財富，其實真正的目的是為你自己、為企業在做風險防范。

提高盈利能力

如果給民營企業做大和做強兩個選擇，我建議選擇做強，因為即便你做的體量很大，就像人一樣很胖，但是是虛胖，卻不一定能抵抗疾病。相反，你可能嬌小，但很健康，就會有很強的抵抗能力，所以做強要比做大更重要。

對企業來講怎么才是強呢？就是要有很強的贏利能力，利潤率高，這樣市場的波動對企業的影響就會很小。所以我們要專注做一個細分領域，成為一個行業的領袖，只有這樣企業才有議價的能力，才能有很高的利潤。高利潤率帶給企業的好處是：第一，抵抗外界風險的能力強；第二，賬上現金流穩健，即便有什么風吹草動，也不至于被動。

提前做好規劃

民營企業如果有機會能做得強、做得健康，當然好，但是還是要提前有一個理性的規劃。

盡可能地培養好接班人。提前做好傳承體系的安排，無論是家族傳承還是經理人傳承，同時要有一個健康的董事會，這是很理想的一種狀態。臨時抱佛腳是解決不了問題的，因為接班人傳承遠比我們想象的復雜，一個接班人沒有十年八年的時間是培養不出來的，即便是做20年的規劃也不一定就能成功。

如果內部的經理人中找不到合適的接班人，孩子也不愿接班，就要考慮另外的方式，比如把企業賣掉，或者如果有很好的合伙人，可以轉讓一些股份，讓合伙人占大股，你放棄控制權。

還有一個方法就是儲備一定的現金，讓企業慢慢關掉，給員工們足夠的遣散費，也算做到了善終。

從生到死是一個必然的結果，我們要能理性對待，不要回避，可以早控制早規劃，學會掌握自己企業生命的主動權，學會做到善始善終，讓這個過程盡可能地平穩一些、長久一些。

（摘編自《銷售與市場》，2016年No.9）