新常態下水泥產業市場特性及其內在邏輯
——關于水泥產業新價值觀的覺醒

新常態下水泥產業市場特性及其內在邏輯
——關于水泥產業新價值觀的覺醒

發給中國水泥企業管理團隊的第十三封E-mail

又鄭重其事地提起產業新價值觀,難免會使得有些水泥企業老板朋友感到幾分驚詫，甚至覺得“擰巴”，企業就是企業，整日里離不開“人財物”，圍繞著“市場、客戶、利潤”轉，奔忙于繁雜的商務活動之中，怎么看不到價值觀在哪呀，它到底值多少銀子？

回望一年中的閃回，在畫面和場景中快速地刷屏切換,記起了一個不起眼的事情——國際評級排行榜。

2016年8月，世界三大國際水泥評級機構發布了2015年度世界六大水泥集團公司排行榜。頗具規模實力和業績優良的中國建材、海螺、華新、臺泥、亞泥等公司，竟然沒有一家出現在榜單中，讓人不免有些大失所望。全球公認的水泥產業大國出此狀況，不能不引發業界和社會的關切和反思，問題究竟出在哪里？

援引權威人士高長明先生給出的技術性解析，委婉地指出了三方面因素：⑴大型水泥企業必須盡早向社會公眾提交內容誠實、數據基本準確的年度環境報告，硬拖著不交答卷，意味著企業向國內外公眾缺乏擔當。⑵近年我國許多大型水泥企業提交了年度社會責任報告，但有些信息須要補充、透明、及時，特別是員工的生產安全、工傷事故、身心健康、職工福利（帶薪休假）等方面的信息，不得拖延含糊，否則，意味著企業及管理團隊缺乏社會責任。⑶加速培養一大批國際型水泥技術與管理專業人才，這是與國際接軌的程度、企業管理素質的核心標志。簡言之，“兩個報告與一個人才群體”，即水泥企業“環境報告”“社會責任報告”和國際型管理專業人才群體。

在高先生看來，企業若補上這一課，既可以為“我國水泥企業躋身世界水泥諸強的排行榜，消除國際輿論上反對意見的口實，也可以讓企業管理與發展上一個新臺階”。

對企業的“半斤八兩”了如指掌的老板們心里清楚，這“兩個報告與一個人才群體”的背后，決不是一個簡單的排行登榜問題，實質上檢驗的是水泥企業在新常態下樹立什么樣的價值觀，即企業在追求經營成果過程中所推崇的基本信念和目標。

借用李鴻章的話，“此三千年未有之大變局”。新常態豈不就是大變局，所有企業無一例外地置身于變局中。大變局直接沖擊著企業及員工原來秉持的價值取向，影響著企業多數員工一致認同的企業意義的終極判斷。德魯克有一句話說得實在而又深刻，“觀念的改變并沒有改變事實本身，改變的是你對事實的看法”。

一場重塑魂魄——新價值觀的大挑戰來到水泥企業面前。所謂新價值觀，指企業對新市場環境不同以往的總看法，并不是企業對原有價值取向的簡單否定，而是一種哲學意義上的揚棄，是企業重新構建起來的決策和執行活動的出發點和落腳點。

張瑞敏說：“落后的觀念具有殺傷力！”水泥產業要樹立什么樣新價值觀，廣泛地說，中央提出的“創新、協調、綠色、開放、共享”的十字發展方針，已為新價值觀定下了總基調，也是水泥產業確立新價值觀的行動指南。根深蒂固的舊情結開始融化了，新價值觀念捋順了，產業騰飛則指日可待。

總以為新價值觀太“高大上”，而且有些朦朧與無形，持這種觀點的老板不在少數。可見，產業新價值觀的提出與確立，涉及的領域和層面極為繁復，不可能一蹴而就，但最為核心的要素是企業家。值得幸運的是，我們水泥業界老板群體中，歷來奔涌著敢當弄潮兒的傳統和文化，不必為形成供給側改革的內生動力而憂慮。

市場界面——創造新需求是水泥企業的新價值觀；習慣了“照方抓藥”沿襲復制的老套路，對創造新需求未免有些畏首畏尾，何況會遭遇到多重制約和種種局限，只有向融入終端建筑市場發力，重構優化高效的供給側結構模式，才能獲得新動能驅動凸顯新價值。

誰會把具有創造新需求競爭力的企業，列入去產能、去杠桿的另冊，肯定不會！在慣常的思維邏輯中，追求利潤，重視資本，崇尚競爭，始終是老板們一根時刻都蹦得嗡嗡作響的弦，最直接動因是為了規避經營風險，保持企業長久持續運行。可是，企業總是跳不出產品生命周期與企業生命周期律，善于搞怪的市場始終讓企業的命運不會順風順水，暢游“藍海”的愜意總是短暫的，不經意間就掙扎在望不到岸的“紅海”里，使得持續健康運行受阻。可見“紅海”與“藍海”之轉換，本是不可抗拒的市場規律，“紅海”中也能開拓出“藍海”，反之“藍海”轉瞬間也會變成“紅海”，惡浪滔天，知向誰邊！

既然如此，企業怎樣才能跳出“紅海”而跨入“藍海”呢？一言以蔽之曰：永不停歇地創造新需求。這正是企業存在的意義。

有的老板會嘀咕一句：誰不懂得創造新需求的重要性啊！說實話，即便是身在市場中打拼的老板們，目前還存在著不少誤讀。不管承不承認，習慣性地把企業創造新需求等同于擴大存量市場規模，千方百計參與已經形成的同一市場需求競爭的復制中，一門心思不惜血本地擴大市場份額；這種被誤讀的創造新需求，幾乎占據了老板們的全部的腦細胞，形成了絕大多數企業在初創期或成熟期帶有普遍性的行為軌跡，其顯著的市場特征為：存量的、橫向的、同質化的、收益遞減的；從本質上說，這并不是市場新需求的創造,不過是原有市場空間的拓展或填充，到頭來供給側日益老化，一步步把“藍海”變成了一片“紅海”，甚至是“火海”。由于這種“溫水煮青蛙式”的市場變化，乃至老板們在量變和質變之間分不清楚界線，還自我感覺良好哪！

當大大小小的“瓶頸”卡住了企業的脖子，一層疊一層的“天花板”壓得喘不過氣來，老板們方醒過神來認識到了創造新需求的本質意涵，并不是像從前定義的那般模樣！驀然回首之際，老板們也看到了那些具備技術領先性和創新能力的企業，一個個超越過去成為業界冠軍，一個個脫穎而出率先在“藍海”揚帆了，可自己的企業還在“紅海”泥巴里哼哧哼哧地爬行哪！

技術領先性和創新能力是企業創造新需求的集中體現，說白了，就是為顧客創造新價值，以極其出色的貼近顧客的程度和服務的新產品，或新服務項目，或新行業，創造出一個與原有市場和競爭對手差異化的新需求空間，其顯著的市場特征為：增量的、升級的、顛覆性的、差異化的、高收益回報的。

這回該清楚了吧！前面那種被誤讀的創造新需求，不過是同質化市場外延性的擴張復制，而后者才是差異化的價值創造，二者之間的最大分野是創新！而創新的前提是什么，當然取決于企業是否具有創造新需求的價值取向。

企業的本質和存在意義決定了創造新需求是生存之本，而不僅僅是水泥企業應對供給側老化的應景之作。

“要想贏得市場領導地位，就必須設想出新的產品、服務、生活方式以及提高生活水平的各種方法。”還說“提供人人皆有的產品與創造出甚至從未想象過的新產品和服務價值的公司有著天壤之別。”這是營銷大師科特勒早就給出的結論。

市場誕生了企業，企業只有在創造新市場才能生存。由于市場需求變化，加之同業激烈競爭、供給側老化、邊際收益遞減的挑戰，利潤越來越薄不可避免；于是，逼迫企業就要在尋找和創造新需求中保持業務增長，如此的循環往復中不斷創造利潤；再有當這塊市場平均利潤率高的時候，馬上會吸引大批的競爭進入者攜帶資本而來，一場分食市場份額的爭奪戰又開始了，原有的利潤豐厚的業務項目，也會逐漸被眾多競爭者蠶食掉。當今水泥產業現狀恰好證明了這一點，在某一階段、某一時點上追求原有顧客數量增加的規模擴張，可能是速效的，但甩開膀子大干之后發現，供給側非但沒有優化，反而老化的老態龍鐘滿臉皺紋了。

這就是企業的“天命”，娘胎里就帶有為市場創造新需求的基因，如果你的企業不想成為“流星”，還抱有“恒星”的愿景的話，快快把創造新需求當成終身使命。

產業成長所需的新動能驅動決定了創造新需求是發展之帆，而不僅僅是水泥企業走出產業困局的權宜之策。

誰都知道，推動水泥產業成長，就必須有持續不斷的新動能。新動能是什么？是一種能夠創造新需求的新產品技術，也可能是一種新服務模式，反之，即便是規模再大、實力再強的企業坐吃山空，不進則退，不得了哇，萎縮成“侏儒企業”又能夠活多久呀？

利潤從哪里來？毫無疑問從千變萬化市場中來呀！再往深處說，那源源不斷的利潤之水，只能從市場不斷變化的新需求中來。然而，市場中的水又總是時多時少，有時甚至有些苦澀味，那些能夠不斷創造新需求的企業，總能比同業競爭者率先找到甘甜的利潤源頭，且能夠酣暢淋漓地喝足喝飽。在渴死餓死的企業與喝飽喝足的企業之間，就看誰手中握有殺手锏——不斷創造新需求的核心競爭力。從這個意義上講，不斷創造新需求的企業使命是永恒不變，也是推動企業成長的動力之源。

棋到中盤，水泥企業創造新需求該如何落子？當然要落在與本產業關聯度最高、離核心主業最近的終端建筑業市場上。這一點恐怕不會有老板朋友質疑吧。

然而，讓老板朋友有幾分狐疑的是：我怎么沒有看到新需求藏在哪里呀！企業這臺“挖掘機”該在那兒開掘下鏟，才能見到實貨呀？

這不就在眼皮底下嗎！水泥產業創造新需求的機會和空間，就藏在未來現代建筑業發展趨勢的“五化”中，即建筑設計標準化、構件部品生產工廠化、建造施工裝配化、建筑及施工低碳化和生產經營信息化。

這第一鏟從滿足建筑業裝配式建造方式上開掘，創造供給側水泥構件部品的新需求。

說到未來建筑業發展的大趨勢，業界公認的當屬裝配式建造方式。歐洲歷經了60多年的市場實踐，已形成了非常完善的裝配式建筑技術、生產加工和裝配建造體系。資料表明，歐洲建筑工業化部品構件生產技術，達到了高度工業化的成熟階段，如墻板、樓板、屋頂以及公共建筑中的梁、柱構件等，都在建筑市場中占有很大份額，特別是應用疊合樓板已超過90%。

我國建筑工業化部品構件應用面較窄，產業鏈尚未發育完善，導致產品體系不成熟，技術體系也不健全，主要受制于初始投資大、運輸成本高等因素，客觀上裝配式建造方式的成本仍遠高于現澆生產方式。水泥構件部品需求端的大面積空白，一方面表明了水泥產能在初級原料端過剩和嚴重擁擠，供給側老化到相當的程度；另一方面表明了新需求市場空間的潛力巨大，利潤區日益清晰，在替代現澆施工過程中，逐漸長成一個大“金娃娃”。

這第二鏟從滿足建筑施工低碳化上開掘，創造供給側綠色水泥材料產品的新需求。

低碳建筑施工是實現資源節約和節能減排的關鍵環節，也是水泥產業市場爭奪的制高點。發達國家水泥產業發展經驗啟示我們，現代水泥產業沿襲傳統的運營方式，光提供節能、節地、節水、節材和環保的綠色產品，就等于說到站下車了，還應把低碳施工理念融入到整個產業價值鏈中，在終端建筑業改變粗放型和數量型的增長方式上找到一席之地；說具體點，水泥及產品應更有利于解決施工手工操作多、現場制作多、材料浪費多、施工人員多的難題，提升工程品質和安全水平，提高勞動生產率，推動建筑生產方式綠色化、模塊化、智能化、可持續化。

從全壽命周期的維度看，低碳化的綠色是未來水泥產業的最好底色，也是終端建筑市場急切的呼喚。

這第三鏟從滿足建設模式一體化上開掘，創造適應新需求的新供給側商業模式。

建材與建筑業融合一體化，在當今大融合、大跨界的浪潮中，算不上什么新鮮事。水泥生產型企業向裝配式建筑服務型企業轉型，直接參與國際通行的設計、采購、施工一體化項目，或只參與某個產業鏈環，集制造商、供應商及生產型服務商于一身，可能會成為未來水泥企業發展的一個新范式。

當然，終端建筑業更青睞建筑模式趨勢一體化，既節省投資、縮短工期、提高質量，又能推進企業技術和商業模式方面的創新，其加快轉型升級的作用和意義不可低估。所以，人家也會吃“回頭草”，向水泥業跨界融合，這種商業模式的范式早有樣板可尋。

蓋因如此，水泥企業要徹底打開生產者自我為中心的舊情結，發展的路子將越走越寬；無論是縱向供應鏈整合，到橫向價值鏈整合，再到網絡生態鏈整合，如果通過競爭合作實現了協同共生，那以產能過剩為表征的供給側老化，還會如此瘋狂肆虐嗎？那種死守著水泥初級原料產品的產業發展空間，還會如此狹小嗎？

軟實力界面——知識性文化資產競爭力是水泥企業的新價值觀；習慣于以實物有形資產規模比高低的舊理念，卻把創造無形的自身文化資產擺在次席上，只有向知識信息資源融入新商業模式發力，才能再迸發洪荒之力凸顯新價值。

具有知識性文化資產競爭力的企業，會被當下去產能、去杠桿的風暴卷走嗎，肯定不會！

水泥作為基礎材料產業，本來就具有資本密集和內需型的特點，再加之產品商業特性，其品牌效應不如其他工業品那樣耀眼，所以，知識性文化資產一直被業界忽略，充其量是論壇上說說而已的小眾觀點，從來沒有成為主流。

丹尼爾·貝爾（Daniel Bell）指出，知識作為資產與策略，是后工業社會的核心特征。全球化市場進入了知識、科技比資本更重要的知識經濟時代，文化、機制和價值觀成為了企業健康成長的根本力量。如德魯克所言，“提高效率或資源利用的效率，更大的機會存在于知識勞動之中。”

老板們不總是為成本居高、效率低下、無法持續地提高生產率或資源利用率，而煩躁不安嗎！年復一年日復一日，甚至連做夢都在盼著成本降低、銷售增長，但大多時候又都事與愿違；有誰甘心干這種使蠻力掙小錢的低端活計，能不能也干高端一點的也賺個盆滿缽滿呀！知識性文化資產或許是一把金鑰匙，在升級產品中獲得的超額利潤，令實物資產望塵莫及；此類市場現象已不勝枚舉，也在水泥企業老板們心頭劃過了一道彩虹。

厲以寧指出：在推進供給側結構性改革中，一定不能忽略無形資源轉化為無形資本的重要性。厚重而有特色的水泥產業文化，同樣凝結在物質、制度和精神文化的層面上，既閃爍著產品文化元素的光彩，也給產業增長帶來了新亮點。業界開始朦朦朧朧地意識到，知識性文化資產競爭力弱，不僅導致了水泥產業轉型升級不力，也是陷入低端“紅海”困境的根源。只可嘆眼下沒有找到對癥之藥，還只得圍著那財務損益表上的死數據打轉轉！

德魯克在藥方上寫的一清二楚，“運用我們的知識和創造力來有效利用資源”。創新即“有效利用資源”，提升知識資產的效率才是創新的真正挑戰，最終落腳點當然體現在經濟運營成果上。順便說一句：企業家應是企業知識價值創造的創新者，在這個知識大融通、產業大跨界的時代，你的學習跨界了嗎？

低端產品沒多少科技含量，況且還嚴重同質化，那又能勝算幾何？最傳統的一買一賣的陳舊商業模式，本來靠玩信息不對稱賺錢，卻又被互聯網信息把那層蒙戲法的“毯子”給掀掉了，難免會花錢賺吆喝！現實市場告訴我們，當今企業自身的溢價資產一般不是實物資產，因為實物資產可以隨著市場行為與企業分離，而知識性文化資產才是連著自身血肉筋骨的溢價資產；它作為知識文化成果的一個平臺載體，深深融入在企業內部或外部的資源中，決定著企業的成長與創新。

所以我說，看似無形的知識性文化資產，其實是企業最重要的核心資產，表面上看來，企業比拼的是你的市場份額，也就是產品和服務在同類中間占據的比重，但背后卻是比拼你的產品和服務的品質。沒有好產品和好服務，哪有可能獲得高市場份額。

水泥企業的知識性文化資產有多少哇？知識性文化資產從哪里來？又是怎樣使供給側創造出新需求市場價值總量擴大化，特別是供求的非均衡性使企業獲得更大的市場價值增長空間哪？老板們最急切的想知曉這些吧。

——從勞動知識化及知識創新勞動的直接成果的維度上，無形的知識性文化資產競爭力，從水泥企業的品牌、新產品和服務中來。

——從技術、流程及其成果積累的維度上，無形的知識性文化資產的競爭力，從水泥企業的專利、新技術，以及新工藝程序中來。

——從安全有序、高質量的維度上，無形的知識性文化資產的競爭力，從水泥企業的信息技術系統、智能制造，以及技術工作方式中來。

——從人力、管理、可持續運行的維度上，無形的知識性文化資產的競爭力，從水泥企業的管理哲學、企業文化、以及團隊素質、工作方式的制度機制中來。

浪跡水泥業江湖的老板們可能會感到幾分邪性，怎么看不出來知識性文化資產降低成本、提高效益的魅力何在呀？此話題要扯得遠一點，一是，傳統水泥工業化生產模式，是一種以自然物質資源有限性的加工和利用，這就決定了剛性資源成本隨著時間的推移會越來越高，即便企業使出吃奶勁壓縮成本，不可能邁過“有限性”和邊際收益遞減這兩大陡坎；而人類知識和知識資產具有無限增長的可能性，知識創新的市場價值具有“無限性”和收益遞增的優勢；它可重復使用、不需要等量投入，進而大幅度降低單位成本，提高邊際收入。二是，從有形的實物商品市場競爭的本質而言，意味著零和博弈，有贏有虧，只有一方競爭者勝出；而無形地滲透在水泥商品和服務中的知識性文化資產，具有市場“共享性”，能降低交易總費用。“不怕不識貨就怕貨比貨”，如果把“有形的”與“無形的”“剛性的”與“柔性的”“有限性”與“共享性”“收益遞減”與“收益遞增”這四組對應關系放到一起，有一個結論頓時在機敏的老板腦海里水落石出，也明白了知識性文化資產的洪荒之力發自何處了。

技術創新在知識性文化資產中居于重要地位，更能鮮明地體現出企業供給創新的特色，譬如產品創新，由于新產品在知識創新上所形成的性能、特征等方面的差異性、先進性，從而為使用者帶來更大的使用價值，企業能從中獲得更高的收益回報。還譬如工序創新，新技術工藝的出現，使市場需求出現新的領域和發展空間，從而突破原有產品和技術格局下的需求模式與僵局，一次又一次地完成創造和引導市場需求擴大的新循環。

從更廣泛、更深層的角度看，構成核心能力的核心元素是企業的知識和資源，因其具有創新性、壟斷性、杠桿效應、收益的不確定性和信息不對稱性的魅力，成就了一批又一批業界的領袖型企業，書寫下舉世矚目的經濟奇跡。此外，知識和資源還帶動了企業組織機能的創新，孕育出新業態、新企業模式跳上市場舞臺，比如當紅的多邊市場的第三種組織形式——平臺，就是最具傳奇般的例證。

產業發展界面——生態鏈融合是水泥企業的新價值觀；過往“拼單體規模單打獨奏”的發展思路，導致本來高含金量產業嚴重碎片化，只有向生態鏈融入社會價值創造的新商業模式發力，才能完成系統性產業升級凸顯新價值。

擁有生態鏈系統升級轉型的企業，會被當作去產能、去杠桿的“負資產”嗎？肯定不會！

一個不該發生的故事廣為流傳：湖北混凝土協會向當地水泥行業發出律師函，反對水泥企業聯合漲價，并要求政府對水泥企業開展反壟斷調查。禍起蕭墻，同一產業鏈上的協會之間互掐，為了啥？這樁“同根相煎”的公案，證明了水泥產業鏈的瓦解，其碎片遍地，稀里嘩啦！

長期以來，水泥制造端憑借控制上游原料優勢，一門心思單打獨奏自拉自唱，下游的混凝土企業自立山頭獨撐門戶，“同一根繩上的螞蚱”也難免打架，碎片化才是“蕭墻”之禍的病根。用水泥協會人士的話講：“水泥和混凝土本是一家人，建議建立市場溝通和協同機制，妥善處理和化解矛盾，兄弟之間無需動干戈，共同推進行業的健康發展。”

很遺憾，這種“不該發生的故事”絕不止湖北一樁，事實上，在產業內隨時隨地都在企業間發生，只不過是相互角力沒有對簿公堂罷了。表面上，人們會當成企業之間上下游環節的交易摩擦，其實質卻是“小農經濟”下產業碎片化的畸形結果，表現為市場現象是：單一的價格競爭，產業內耗嚴重，交易成本高，資源利用效率低。如果能把這些開枝散葉的子產業整合一體，又會出現怎樣的景象呢？

不管是大企業企圖控制水泥原料上游，玩“撇脂”，這不立馬就遭遇了產能過剩的當頭棒喝，35億噸產能，三成以上的過剩；還是下游企業干混凝土獨立門戶，求“增值”，同樣躲不過賒銷“失血”，現金流死滯的致命傷；說穿了，拒絕融合共生，等于自筑“圍城”，永遠無法消除水泥產業成長的短板與痛點，當然也難以實現全要素效率最大化。

資料載，去年混凝土與水泥制品上市公司應收賬款余額，幾乎均出現同比增長，其中5家企業應收賬款占營業收入比例中超過100%。單一混凝土企業生存難，制品企業的銷售毛利率水平高于混凝土企業；國內最大的、混凝土營業收入占總收入98.88%的單一生產企業西部建設，銷售毛利率只有11.86%，低于行業其他企業以及水泥企業的混凝土業務毛利率水平；該公司去年三季度末應收賬款為87.04億元，較年初增加42.3億，營業收入的一半以上存在著無法即刻變現且壞賬風險。

讀了上面數據，上游水泥制造端不必滋生幸災樂禍的情緒，好象多了一堵現金流的擋火墻，但未必就是十全十美的好事；在水泥內需市場和自用率低的格局中，客觀上的“內耗、交易成本、資源利用效率”都是“老虎口”，吞噬著預期中的行業平均利潤；這或許也是價格長期低谷的制約因素。

無視產業碎片化，水泥企業想繼續靠單打獨奏下去，只能會在飽和乃至過剩的市場中步履維艱。產能過剩的泡沫、市場無序惡俗化的毒瘤，不僅嚴重障礙了產業健康發展，更是對現代產業價值的摧殘。這就是當下市場甩出的一個極度扭曲的表情包。

解析水泥產業惡疾纏身的現狀，常規管理的視角往往流于表面化，已顯得有氣無力，甚至會把有悖市場邏輯的過度行業協同當作一劑良藥，試圖營造變相壟斷的產業生態環境。我認為，協同限（停）產不過是傳統工業時代的策略手段，而現代水泥產業應在產業集群的基礎上，適應當下信息渠道爆炸式增長，及其企業發展無邊界的新環境，構建相互依賴的產品和服務構成的強勁的生態鏈融合系統。競合中的生態價值鏈能釋放出新的創造力，才是鏟除傳統水泥產業多種痼疾的出路。

何謂生態系統？凱文·凱利在暢銷書《必然》中寫道：“生態系統受到共同進化原則的支配——類似生物學上的相互依賴共生（co-dependence），是競爭與合作的混合物。”現代水泥企業機能的本質特征，應是對社會及顧客作貢獻的功能性組織，必然要按照市場需求有效配置資源，重組產業鏈分工，拾起那些含金量高的碎片，在產業鏈上形成分工協作體系和系統的經營模式，進而生成各種新的活動領域和合作形式，逐步向產業高端升級。

水泥產業發展的實踐不僅驗證了碎片化是獨木橋，也揭示了產業生態價值鏈融合才是陽關道。未來的水泥市場競爭形態，企業將以系統集成商的身姿帶動整個價值鏈的競爭。所以，這對一個產業領頭羊而言，需要一種非常強的整合資源的能力，需要一種系統思維的能力，需要一種合作共贏的能力。

很遺憾，當今水泥企業老板們卻還抱著低端“產能規模至上”的中心論，敝帚自珍，殊不知，企業永遠沒有停靠在彼岸錨地里的勝利號，而應在新常態下掛起生態價值鏈的旗幟揚帆啟航。

社會責任界面——綠色低碳發展是水泥企業的新價值觀；過往“無高壓不治理、有補貼才治理”的被動方式，導致水泥“煙筒產業”的外部成本負資產累積，只有向融入生態環保市場發力，才能突破“煙筒產業”的天花板凸顯新價值。

具有綠色低碳競爭力的企業，會被當作去產能、去杠桿的“棄兒”嗎，肯定不會！

一度引來大圍觀的“APEC藍”“閱兵藍”“G20藍”，用來指代人們渴望已久的藍天白云，終歸是一種帶有幾分心酸的調侃，惱人的霧霾緊跟著人們的腳步一起從猴年跨到了雞年；曾被當作業績炫耀一時的冀南“水泥走廊”風光不再，最終沒有逃過淪為“污帶”的一劫。還有去年10月，環保部曝光了重點污染源自動監控系統發現涉嫌超標的四家水泥企業名單，不乏聲名顯赫的大集團企業位列其中，足以看出一些水泥企業仍然保持著丑陋的姿勢。

今日之中國經濟社會發展，對“煙筒產業”投去了厭惡的目光，熱切呼喚綠色生態友好、具有優質經濟發展模式的現代水泥產業早日到來。

環保高壓態勢有增無減，有史以來最嚴格的水泥大氣污染物的排放標準，粉塵排放標準已經高于許多發達國家，一些老板們對此困惑不解。然而，透過水晶球看到的另一番景象：我國水泥生產占全世界60%，排放總量以及單位國土面積上的排放量和排放濃度，仍是世界平均水平的8倍以上。這回該感到肩上的責任沉甸甸了吧！

話又扯回到本文的開頭，為什么關于“環境責任與社會責任”的一紙文書，卻把巨無霸級的水泥集團擋在國際評級的門外，一向以優越姿態示人且看重金冠花環的大集團，到底為啥不敢或不愿交卷呢？玄妙何在，不能不讓人感到有些怪怪的。

從深處探究其因，一則緣于企業還沒有修煉成不怕火煉的真身；二則由于老板們對社會責任從何而來的模糊認知。如甘哈曼所言，人們常常將自己周圍的環境當作一種免費的商品,任意地糟蹋而不知加以珍惜。

第一，以綠色生態環保為核心的社會責任，是地球人及生存環境所賦予水泥產業的終身使命。

“水泥工業技術在短期內很難再取得重大的突破的情況下，水泥工業發展一定要符合可持續生產的生態環保潮流。第一是人的健康和安全；第二是對二氧化碳和二氧化氮等有害氣體減排的有效治理；第三是自然資源的有效利用和資源的多樣性。”這是馬丁·施耐德用三根粗線條勾畫出未來水泥工業的發展方向，也是目前最現實、最清晰的路線圖。

水泥是傳統的典型的“煙囪產業”，卻又是現代循環經濟主要的節點產業，綠色發展的潛力巨大，起碼有兩大優勢是鋼鐵等傳統產業所望塵莫及的，一是水泥窯協同處置消解各類廢棄物能力首屈一指，包括工礦業廢棄物、淤泥、污泥、生活垃圾、化工醫藥印染等危險廢棄物等；二是水泥工業替代燃料綜合利用能力潛力巨大，如今替代燃料綜合利用占燃料消耗的比重不足1%，假如能提高一個百分點，其節能減排的貢獻都將是可喜可賀的。

雖說，水泥產業有難以承受之重，但歷史的擔當并不會因此而消失，在新常態的產業發展里程碑上，鄭重銘刻下了新價值觀——綠色低碳發展，算是對市場及社會公眾的背書。

第二，以綠色生態環保為核心的社會責任，是市場邏輯衡量水泥產業創造社會價值的金標準。

網上一份《上市公司環境成本檔案：以32家水泥企業為例》，披露了占據全國水泥總產量46%的32家上市公司，竟然產生了1954億元的外部成本，就這僅僅露出來的冰山一角也著實令人吃驚不小。然而，被調查企業對于污染物排放數據的整體披露率僅為14%，那么，魔毯下面的外部成本（絕大部分是企業形成的環境成本）到底有多大，恐怕沒有人說得清，何況，這塊外部成本習慣上已由社會和公眾買單。

一般而言，外部成本可以理解為已經形成的經濟損失。該報告還細算了這塊外部成本由企業內化賬：⑴如果將這塊外部成本完全內化，不僅可抵消掉這些企業67%的熟料水泥收益，還要吃掉43%的公司總收益。⑵如果將水泥行業排放的大氣污染物造成灰霾天氣的成本完全內化，熟料價格將每噸上漲72%。

此外，還有一大塊與建筑工程壽命短有關的外部成本，因之隱藏較深容易被人們淡忘。有專家直言：“建筑工程終端產品的耐久壽命得到延長，是最大的節能減排。”當然，這一大塊隱形的外部成本不應全算到水泥產業頭上，請相信市場和社會公眾的力量，這筆明細賬遲早會算得一清二楚的。

五年之前，我曾冒昧提出水泥產業既要算企業效益賬，更要算生態環境大賬，即對市場貢獻與生態環境貢獻進行粗略比較，從這個“負值”中看清自我救贖的綠色水泥產業之路，一個靠轉移輸出外部環境成本生存的產業，怎么會不遭遇發展“瓶頸”的約束，又何談健康持續成長哪！

第三，以綠色生態環保為核心的社會責任，是企業的本質和長遠發展的內在要求。

有些老板總是抱怨綠色環保約束的步伐走的太快，似乎全都是外部壓力所致，與企業自身發展進化毫無關聯，其實，這是一個由來已久的大誤區。

德魯克強調指出：現階段的企業具有一定的社區功能性，是社會組成中最重要的主體；它對于落實可持續發展發揮著至關重要的作用。從這番論述中，我們讀懂了兩層意思：其一，企業隨著社會發展進步而進化，特別是在當今信息社會的大背景下，企業已不單單是市場中的營利組織，還具有“社會功能組織”的特征。如果老板們能深刻認識到現代企業的本質，那還會在綠色發展上得過且過嗎！其二，新的市場和社會環境下，企業利潤從哪里來，如何進行業務創新和產品創新，讓機會最大化、業績最大化？企業發展戰略指向哪里，讓價值最大化、競爭優勢最大化？說來說去都繞不開可持續發展這個主題，也離不開公共產品市場這塊巨大無比的發展空間；所以，心懷基業長青偉大愿景的老板們，應盡快洗刷掉頭腦中“環保是成本”的消極印痕，擔起綠色低碳發展的重任。

運營成效界面——全要素效率是水泥企業的新價值觀；過往“廉價資源、低端制造、粗放低效”的增長路子，導致水泥產業自我束縛的“繭殼”越織越厚，只有向提升全要素生產效率發力，才能走出藍海泥沼，凸顯新價值。

全要素效率競爭力強的企業，會在去產能、去杠桿的大浪淘沙被淘掉嗎，肯定不會！

高效率是市場的核心價值，而企業效率又是產業競爭力的決定性因素。目前，水泥新型干法工藝比例超過90%，欲想通過核心技術突破獲得高效率，恐怕一時半會是很難達成的，而生產成本、人工成本、管理成本卻在一個勁地躥升，成了企業老板們整日焦慮的心病；再加上互聯網技術的沖擊，市場優勢資源進入低端制造業的腳步，踉踉蹌蹌，尤顯得疲憊而又遲緩，逼迫水泥企業不得不告別粗放低效，改變傳統的產量能力外延擴張的發展模式，需在全要素生產效率上亮出真功夫。

誰都承認水泥產業全要素綜合效率低的現實，可是長期以來，由于非常便宜的土地、人力資源、環保等成本，再加上嘴里嚼著政策補貼這塊流油的肥肉，又趕上占到水泥成本40%的煤炭降價周期，所以，高污染、低效率的“小散弱”企業，也能夠在市場中咋呼上一陣子，甚至在家門口還敢跟跨國集團比試上三招兩式，表面上看并不輸掉什么，起碼還能賺個面子上的光彩。

全要素生產率是企業綜合運營的成果集合，這塊短板補不長，還會連帶全產業具有優勢的長項也跟著弱化。我們前面提的新價值觀——創造新需求、生態鏈融合、綠色低碳、知識性文化資產競爭力，其實都是提升全要素生產率的戰略路徑，同時，它們又無一例外的只有通過企業高效運營去實現，否則就成了虛啦吧唧的海市蜃樓。

老板們無人不曉，全要素生產率低下有兩個“天敵”，一是拒絕低效的高效，二是拒絕粗放的精細。怎樣才能達成高效與精細呢？

高效與精細的智能化制造，可以縮小勞動力效率上的差距。

縱向比較水泥制造業噸水泥勞動生產率，已經從10多年前的不足500噸提高到2400噸，千萬噸級水泥企業集團勞動生產率平均達到4000噸以上，個別集團達到8000噸以上。這些數據業績應該夠牛的了吧，但仍然存在三大差距：一是從全產業整體上與國際先進水平差距較大；二是大企業與中小型企業差距較大；三是大企業集團之間的差距也十分明顯。

曾到過歐洲水泥企業參觀調研的王春友會長表示，歐洲企業5000t/d規模產量的生產線，現場用工不到100人，通過全自動智能化生產來完成工作任務；而我們同規模的生產線卻普遍在300人以上。業內權威人士給出了中肯建議：只有將智能化制造落實到企業生產過程中，才是提質增效的必由之路。

高效與精細的內控管理，可以縮小運營效率上的差距。

現實中，我國水泥產業屬于生產裝備領先，但在企業管理還停留在粗放型的水平上；企業之間由于生產規模、煤耗、勞動生產率而產生的成本差異懸殊，不僅足以吞噬微薄的水泥行業利潤，而且還可能使費盡吃奶勁啟動錯峰生產和協同停產產生的“活壓縮”效應又流失了一大塊。

頗有潛力可挖的幾大項：（1）企業集團管理費用占銷售收入比重在4%～5%之間，而部分大集團達到6%以上，明顯高于行業4%的平均水平。（2）小型企業噸水泥折舊成本為15.5元，大企業集團噸水泥折舊成本為25.6元。（3）新型干法噸熟料燒成耗標煤平均水平約113千克，行業平均水平約116千克，與國際先進水平還有較大差距。

高效與精細的模式創新，可以降低交易成本提高效率。

在市場競爭中博弈，企業不只是比拼要素生產成本，而是一場總成本的較量；這就涉及到影響交易成本的商業模式、組織形式等項制度安排；先進而符合市場經濟關系的商業模式、組織形式，總能釋放出不可估量的效率能量，所帶來的市場紅利不知要比單純的“內控節流”高過多少倍。

可現實情況卻是差強人意，多數老板們仍習慣于把眼光盯在產品層面上，尚未意識到這種具有系統性、深層次的變革的重要性，陷入“老虎吃天——無處下嘴”的迷蒙中，所以商業模式、組織形式的創新總顯得嚴重滯后，跟不上趟，依然是“樓梯尚未響，怎見美人來”。

“未來會因為你的關注而改變”。借用電影《預見未來》里這句經典臺詞，作為本文的結束語，也送給老板朋友們。