基于價值鏈成本管控的內部管理報告設計

鄒麗麗　姚丹丹　湯新華

摘要：決策需要有效信息，文章基于全面實施價值鏈成本管控的前提下，從執行結果、過程管控以及引導管理及其決策三個方面構建內部管理報告體系，分析了內部管理報告在案例集團中的應用，闡述了集團在實施價值鏈成本管控的過程中配套推行內部管理報告取得的顯著效果。

關鍵詞：價值鏈成本管控 內部管理報告 體系

一、引言

受市場的沖擊，為了市場占有率，H集團實施價值鏈成本管控，價值鏈成本管控是管理會計中的一部分，內部管理報告貫穿價值鏈成本管控的整個過程。其中執行結果、過程管控以及引導管理及其決策的內部管理報告為多層級管理者提供了經營決策和全面控制提供了高質量的數據信息；內部管理報告為評價執行人業績提供了依據，為了使價值鏈成本管控更好地推行下去，要相應配套實施內部管理報告。

二、企業價值鏈成本管控的相關理論

（一）相關理論界定

1.價值鏈成本管控。傅元略（2004）指出要全面透視企業價值創造的全過程，對企業價值創造活動的經營活動進行分解，從源頭的原材料供應開始到最終的產成品以及售后服務等一連串相關的活動進行考察和分析，找出企業本身存在的價值鏈成本管控的弱點，針對企業的弱點采取戰略戰術化解現有的劣勢，使企業的資源得到最優配置，為企業相關利益者創造更多的財富。

2.內部報告。張先治（2009）提出管理會計在不斷的推進中，實施管理會計的信息是以內部報告為依托體現出來，為企業高管層提供決策、控制、評價、溝通等所需要的信息。

（二）精益管控循環（SIRPE）的內容

精益管控循環（SIRPE）（本案例的精益管控循環（SIRPE）是一種新方法（其版權屬于創始人廈門大學傅元略教授和上海大學許金葉副教授共有），包含五大步驟內容：第一步是設定目標，落實責任；第二步是執行；第三步是報告；第四步是提升與改善；第五步是評價與激勵。具體來說，在集團實施價值鏈成本管控新方法時，第一步驟是要求相關執行層根據市場部的調研情況制定合理的目標值，并把目標值落實到具體的操作層并簽訂成本管控目標責任書；第二步驟是要求相關操作層根據簽訂的成本管控目標責任書中的目標和任務細分并落實到相應的基層崗位，督促基層崗位按照責任書既定的計劃付予實施；第三步驟是要求各層級按照實際實施過程中每個崗位的執行情況如實上報，并為下兩步提升與改善、評價與激勵提供重要依據；第四步驟是要求相關人員對報告的結果進行總結，對執行差的提出改進措施，反之則總結好的經驗繼續實施；第五步驟是要求相關部門按照評價的內容和評價的標準對評價對象的工作能力和業績進行定期的考核和評價并分階段兌現激勵。

（三）價值鏈成本管控與內部管理報告的關系

1.內部管理報告的設計內容。根據精益管控循環（SIRPE）管控的目標和執行情況設計內部管理報告。在設定目標、落實責任環節劃分經濟責任單位，設定管控目標和責任人所形成的引導報告；在執行環節需要相關崗位相關執行人記錄執行過程報告；在報告環節根據目標完成情況和方案執行情況，撰寫成本管控報告和分析偏差原因的報告，即執行結果報告和執行過程報告；在提升與改善環節要求相關執行人不斷挖潛和改進形成的分析報告和具體提升報告；在評價與激勵環節根據集團新的績效實施細則的評價標準對評價對象的目標完成情況形成激勵內部報告。

2.內部管理報告與價值鏈成本管控的關系。實施價值鏈成本管控是前提條件，內部管理報告是對價值鏈成本管控的事中和事后控制，兩者相輔相成，缺一不可。在指標管理方面，價值鏈成本管控的指標都反映在內部管理報告上，不同時間段基層上報的內部管理報告經過管理會計推進小組成員整合信息后遞交給多層級管理者，為管理者進行決策和全面控制提供材料證明；在執行結果方面，內部管理報告的差異分析是以價值鏈成本管控為基礎，尋求設定目標與實際完成目標之間的偏差并提出改進措施。

三、H集團基于價值鏈成本管控的內部管理報告設計

（一）集團背景

H集團有限公司是T股份公司的全資子公司，始建于1965年，經過50余年的發展，現已是國家重點磷化工企業，國家磷復肥基地配套磷礦采選生產基地。H集團所屬單位組織結構如圖1所示。

H集團采用精益管控循環SIRPE對集團實施價值鏈成本管控。本案例結合集團實施的價值鏈成本管控提出配套的內部管理報告設計，旨在為集團領導層提供經營決策和全面控制的材料依據，支持提升創造價值能力。

（二）基于價值鏈成本管控的內部管理報告設計原則

內部管理報告設計有五大基本原則，分別是適用性、科學性、財務與業務融合、簡明性和一致性。

（三）H集團價值鏈成本管控的內部管理報告的具體設計

1.內部管理報告的分類。根據集團的扁平化組織結構管理和實際基層員工人員素質情況，將內部管理報告分為三類：執行結果報告、過程管控報告和引導性報告；每類報告都有三個層級：監管層、執行層和操作層。

集團監管層主要負責建立管控機制和應用SIRPE新方法，設定成本管控目標和落實具體的責任單位，并對執行情況進行總體上的監控和考核，同時負責修訂推行精益成本管控的方案。

執行層（所有下屬企業）應成立專門的成本管控機構或部門，負責人由下屬公司廠長或者副廠長兼任，并配備預算、財務、技術、生產、采購、銷售、設備、安全等專業人員，負責編制關鍵成本指標和分解設定目標，定時與其他下屬公司相關部門的具體職責比照和溝通，既要相應工作有專人負責也要操作層之間有共同目標。

操作層（項目組）按照單位下達的目標進一步分解，逐項細化分解到各作業工班和相關人員，簽訂責任合同或責任書；在執行過程中編制相應的執行記錄和協同記錄；月末編制相應的結果性報告并附有差異分析；人力資源部依據相應管控責任書和其他相關依據材料，對其進行考核，并實施激勵。

2.內部管理報告的形式?；ヂ摼W快速發展時代，內部管理報告的形式亦可多樣性，可以通過餅圖、柱狀圖、股價圖等形式反映出來；也可以通過表格的形式或者是表格加文字描述的形式體現真實情況，使內部管理報告的形式圖、表、文并茂。當相關領導層使用內部管理報告時，能更快、更容易、更直觀地獲取相關信息。

3.內部管理報告主要內容及用途。

（1）執行結果的內部管理報告。這大類的內部管理報告比較多，基于本案例集團研究的成本管控類的執行結果報告是以傳統的表格式形式展現出來。執行結果性報告內容包括內部報告關鍵指標計算及其數據來源的附表、各個關鍵指標的執行情況附表和降本增效單項項目指標附表。

結果性內部管理報告的用途：在車間現場作業的，根據實際生產情況采集數據上交給操作層，操作層根據執行層下達的目標和控制的內容整合數據上報執行層，執行層根據集團監管層設定的目標，與其他子公司相關執行層對比，并將實施過程中遇到的問題一并上報給集團管理會計推進小組，管理會計推進小組根據每個子公司或者子單位的內部報告數據融合在一起，形成對比；對于下屬公司反饋的問題，經過整理匯總在一起，遞交給集團監管層。集團監管層根據反饋上來的數據和問題做出經營決策，執行層通過與其他子公司對比尋求提升與改善，操作層與月初下達的目標對比尋求糾偏制定改善舉措；結果性內部報告支持多層級決策，可提高集團整體的管理水平，增創效益顯著。

（2）過程管控的內部管理報告。過程管控報告注重執行過程——集團的成本管控執行過程，一類注重于時間序列圖表并茂的報告，并設定有控制上下限的控制圖，旨在解決集團組織間質量瓶頸問題，有一部分磷化工產品嚴格規定礦物質含量必須在一定范圍內，在平常實施過程中質量控制用類似股票走勢的上下限控制圖組合展現出的過程內部報告，不管是集團監管層、執行層還是操作層都能一目了然地掌握每時每刻的產品質量。另一類是執行記錄的流水報告，也可配合相應的圖展現不同時點執行結果圖的報告，記錄基層員工在日常操作過程中出現的特殊問題、執行情況，相當于工作臺賬，是在一個固定時點記錄現場作業的實際情況。

過程控制報告的用途：操作層隨時隨地都能查看基層員工執行情況，發現差錯及時修正并找出原因，提出改進措施，促使成本管控的責任目標不斷提升和改善；對好的執行情況進行總結，不斷提高基層員工執行力，更好完成成本管控目標。

（3）引導管理的內部報告。成本管控的第一步是簽訂責任書，整個實施過程中起引導性作用。成本管控責任書將關鍵成本指標的目標落實到具體成本責任單元，并對各成本責任單元的主要責任進行說明，包括控制內容、控制要點及控制目標。但應注意，目標成本的達成要綜合考慮所屬責任單元生產能力的發揮，市場的充分挖掘，以及兩者的協調與配合。

在簽訂責任書后，執行階段的關鍵點在于將上一步制定的管控目標與責任由責任人進一步分解與落實。目標分解落實到執行人后，執行人必須按照指引進行操作，并進行具體記錄。若需協同部門共同完成，在執行指引過程中，需填制協同事務指引表；在實際執行過程中，需填制協同執行記錄表。

引導管理報告的用途：內部管理報告注重于引導責任人去做正確的事，引導人做好決策和做對決策，各個層級根據每個層級上報的原數據，經過數據質量管理進行數據整合，處理后進入相關數據倉庫再將數據整合成數據集市，形成業務報表、客戶分析、風險分析等數據細分類，最終通過儀表盤、積分卡、交互分析等形式呈現出來，為各個層級做好決策和做對決策提供支撐。

（四）H集團內部管理報告的應用及取得的成效

1.應用內部報告引導管理不斷改善和提升。

（1）將財務與業務相融合。通過編制全面預算細化公司戰略規劃和年度經營業務計劃，對公司整體業務活動進行一系列量化的計劃安排，有利于企業戰略規劃與年度經營計劃的執行和監控。

（2）作為績效考核一項關鍵內容。通過將內部報告的關鍵指標與績效考核激勵相結合，為集團的責任中心負責人設立行為標準、明確工作努力的方向提供關鍵依據；促使責任人和員工努力工作并獲取相應獎勵。

（3）促使責任目標的實現，提升價值創造。通過編制公司內部報告，促使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的手段與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率和價值創造。

（4）加強事中控制與及時糾正偏差。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化事中控制，降低了集團日常的經營風險，加強對費用支出的控制，防止各種偏差的出現。

（5）關注和吸取經驗教訓。成本管控并非一味地降低成本，而應該有一種戰略思想，從集團戰略出發，制定科學合理的目標成本，在實際管控的過程中，要管控可降本的環節，對于可增效的環節也可適當增本；成本管控必須輔以適當的激勵與考核方案，二者相輔相成，才能促進集團效益逐步提高。

2.應用內部報告進行差異分析。

（1）與目標對照查找原因和追責。項目實施人根據日常執行情況產生的效果填寫報告，關鍵指標差異比較大的（差異在5%以上），要進行分析，找出原因，并進行追責。同時，針對原因提出改進建議。如果是因業務部門和財務部門配合不當而產生的異常，要及時反饋給有關業務部門，共同商討解決辦法，以提高協同效應；如果是目標設定的問題，要通過分析適當調整目標，以提升操作人的工作積極性。

（2）通過分析，擬定糾正的具體措施。監控層及其領導和責任單位責任人協同，對提交的推進報告和初步揭示的原因深入進行分析，擬定和確認具體的改進措施，并督促責任人和執行人采納并及時加以改進。

（3）評價與激勵。內部報告的作用不僅用于揭示責任人或執行人的完成目標情況，而且還可用于評價執行人的業績，并給予相應的激勵，也就是通過應用內部報告，確定各責任單位、責任人所負責的目標實現水平，以及不同責任人或責任單位對整體目標的貢獻程度，進而為獎懲兌現提供依據，發揮內部報告的激勵與約束功能。

（4）提升與改善。如果這一階段不存在重大差異，執行人和責任人必須考慮如何自我提升與完善，并編制提升與改善計劃表；適度提高目標，并注意客觀環境的變化，從而及時調整自身的努力程度，最終將任務或工作做到盡善的程度。完成了提升與改善工作后，將先進的經驗提升為下一SIRPE循環的新標桿，并且作為典型實例推廣，這樣不斷循環往復地提升內部管理報告的效果和效率。

3.實施內部管理報告取得的成效。通過內部管理報告的實施，降本成效顯著；通過過程監督，中間環節的半產品和產成品質量提升，合格品率提高；通過激勵內部管理報告，員工的積極性高漲；引導管理及其決策內部管理報告使多層級管理者提高了決策的準確率。

（五）不足及有待進一步完善的地方

H集團全面實施價值鏈成本管控和內部管理報告的時間并不是很長，仍需后期繼續跟蹤改進，本文可根據后期改進的內容進一步完善。

目前大部分表格還是通過手工填寫，雖然每位員工都積極響應，但在數據人工收集和填寫方面的準確度不夠，希望開發新的管理會計軟件，以滿足H集團的發展需求。J

參考文獻：

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