績效主義萬歲

吳曉波

雷軍在變，是變好還是變壞，仁者見仁。

2016年的小米年會上，雷軍說，“年初，我們定了一個8000萬臺的銷售預期，不知不覺我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎么完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。”

于是，雷軍提出，“所以我們定下了2016年最重要的戰略：開心就好。我們決定繼續堅持‘去KPI的戰略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。”

2016年，眨眼即逝。

在2017年的年會上，過得并不太開心的雷軍畫風大變，他說，“天上不會掉餡餅，擼起袖子加油干。”當一個人擼起袖子的時候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開心就好”。

雷軍為小米定了一個小目標，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”

千億就是KPI，KPI就是績效。你在，或不在，它都在這里。

“績效管理”這個概念是在20世紀70年代后期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在1954年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是20世紀最偉大的發現之一”。

在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績效管理是一個完整的系統，它把員工績效和組織績效相結合，將績效管理提升到戰略管理層面。KPI衡量重點經營活動，不反映所有操作過程，有利于公司戰略目標實現。也就是說，績效管理是一個只重結果，而開放執行過程的目標治理模式。

整個20世紀的下半葉，是績效主義的繁榮時期，所有企業英雄都是績效達人。曾被公認為“世界第一經理人”的通用電氣前CEO杰克·韋爾奇，在自傳中就清晰地寫道：“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正對企業經營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核”。

對績效主義的反動，是從一個績效的失敗者開始的。2006年，索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。

任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態的意味，從而具備了強烈的排他性。在十年后的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認真的商榷：其一，索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。其二，互聯網公司的成功，是去KPI的勝利，還是新的績效目標管理的結果。其三，索尼的總經理們“不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”，是績效目標造成的，還是組織模式落后造成的。

當雷軍在2017年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。

績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯網思維與新工業革命的融合，前者成為后者的基礎設施。

雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滯了十多年之后，新的范式變革已經悄然發生，有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。