績效主義萬歲

吳曉波

雷軍在變，是變好還是變壞，仁者見仁。

2016年的小米年會上，雷軍說，“年初，我們定了一個(gè)8000萬臺的銷售預(yù)期，不知不覺我們把預(yù)期當(dāng)成了任務(wù)。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個(gè)任務(wù)來展開，每天都在想怎么完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個(gè)人臉上都一點(diǎn)一點(diǎn)失去了笑容。”

于是，雷軍提出，“所以我們定下了2016年最重要的戰(zhàn)略：開心就好。我們決定繼續(xù)堅(jiān)持‘去KPI的戰(zhàn)略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事?！?/p>

2016年，眨眼即逝。

在2017年的年會上，過得并不太開心的雷軍畫風(fēng)大變，他說，“天上不會掉餡餅，擼起袖子加油干。”當(dāng)一個(gè)人擼起袖子的時(shí)候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開心就好”。

雷軍為小米定了一個(gè)小目標(biāo)，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”

千億就是KPI，KPI就是績效。你在，或不在，它都在這里。

“績效管理”這個(gè)概念是在20世紀(jì)70年代后期，由美國管理學(xué)家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在1954年，彼得·德魯克就提出了“目標(biāo)管理”，在他看來，“績效管理是20世紀(jì)最偉大的發(fā)現(xiàn)之一”。

在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它把員工績效和組織績效相結(jié)合，將績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面。KPI衡量重點(diǎn)經(jīng)營活動，不反映所有操作過程，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。也就是說，績效管理是一個(gè)只重結(jié)果，而開放執(zhí)行過程的目標(biāo)治理模式。

整個(gè)20世紀(jì)的下半葉，是績效主義的繁榮時(shí)期，所有企業(yè)英雄都是績效達(dá)人。曾被公認(rèn)為“世界第一經(jīng)理人”的通用電氣前CEO杰克·韋爾奇，在自傳中就清晰地寫道：“如果說，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正對企業(yè)經(jīng)營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核”。

對績效主義的反動，是從一個(gè)績效的失敗者開始的。2006年，索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時(shí)代的失敗。

任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態(tài)的意味，從而具備了強(qiáng)烈的排他性。在十年后的今天，重新回望天外伺郎的觀點(diǎn)，有三個(gè)角度可以進(jìn)行認(rèn)真的商榷：其一，索尼的衰落，是績效管理導(dǎo)致的結(jié)果，還是決策層戰(zhàn)略安排的失誤。其二，互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，是去KPI的勝利，還是新的績效目標(biāo)管理的結(jié)果。其三，索尼的總經(jīng)理們“不愿意投資風(fēng)險(xiǎn)大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品”，是績效目標(biāo)造成的，還是組織模式落后造成的。

當(dāng)雷軍在2017年的年會上，為小米定下千億“小目標(biāo)”的時(shí)候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。

績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯(lián)網(wǎng)思維與新工業(yè)革命的融合，前者成為后者的基礎(chǔ)設(shè)施。

雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學(xué)創(chuàng)新停滯了十多年之后，新的范式變革已經(jīng)悄然發(fā)生，有意義的是，這一次，中國企業(yè)有可能成為最激進(jìn)的實(shí)驗(yàn)者。