關(guān)于目前國內(nèi)建筑項目管理體制的研究

姜 興 平

(山西建筑投資集團有限公司，山西 太原 030002)

0 引言

建筑工程管理的發(fā)展經(jīng)歷了從低級到高級的過程，從歷史腳步來分析，可以分為四個時代[1-4]：

1)第一時期的項目管理：從遠古時代到20世紀30年代，人類為了生存而進行有組織的建筑活動稱為最早期的工程管理，有學(xué)者認為最早成功的工程管理實例是埃及金字塔以及中國長城，他們凝聚了人類的智慧，完成了偉大的使命。當(dāng)時的時代基本上沒有科學(xué)的理論和研究，完全依靠經(jīng)驗，更沒有系統(tǒng)的計劃。

2)第二時期的項目管理：隨著人類文明的不斷開化，項目管理的定義不再是完全集中在施工過程，前期有了組織策劃，后期還有調(diào)試運行，而且在第二次世界大戰(zhàn)之前，橫道圖已經(jīng)成為建筑管理的重要工具，但是適用性有局限，不能運用于大型的建筑工程項目。

3)第三時期的項目管理：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)開始引入到建筑工程管理領(lǐng)域，能夠清晰的反映各工序之間的邏輯關(guān)系，對工期和資源可以進行優(yōu)化，是一種比較理想的工期計劃方法和工期控制方法。

4)第四時期的項目管理：70年代末，建筑工程管理已經(jīng)逐漸成熟，各種方法和理論交叉使用，同時結(jié)合計算機技術(shù)，更加方便的控制整個項目的進行，逐漸發(fā)展成為一門獨立的科學(xué)。

1 阻礙發(fā)展的原因分析

我國建筑工程管理領(lǐng)域的發(fā)展比較落后，部分原因是由于體制缺陷造成的。

1)企業(yè)缺乏相應(yīng)的管理以及組織手段[5]：雖然一個建筑項目的實行，大部分企業(yè)都會成立工程總承包部和工程總承包公司，但是公司內(nèi)部的組織管理相當(dāng)混亂，程序指導(dǎo)文件和管理手冊并不是人手一本，造成管理理念的斷層，技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用能力欠佳。

2)復(fù)合型人才欠缺：對于一個項目的管理并不是人多就是好，通常需要項目經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)全局，需要多方面的知識匯合，現(xiàn)在項目經(jīng)理都持有一級建造師證，但是真正能把管理、經(jīng)營、法律以及交流和溝通融匯貫通的人才還是稀少。

3)設(shè)計能力欠缺：作為一個總包方，應(yīng)該是設(shè)計與施工相結(jié)合，但是真正意義上的工程總承包是不可以實現(xiàn)的，一般總包方會將設(shè)計交付第三方有設(shè)計能力的人進行，存在著一定的被動性能[6]。

4)部分施工企業(yè)在市場中的誠信度低：施工企業(yè)生存的根本就是技術(shù)和管理，對于合同任務(wù)的執(zhí)行力還有待于提高，不能以合同為本，大多數(shù)為了自己的利益，放棄最根本的立足，沒有樹立企業(yè)的形象，導(dǎo)致企業(yè)的誠信度逐漸下降，制約企業(yè)的發(fā)展。

2 與先進經(jīng)驗對比的不足分析

跟國外先進經(jīng)驗相比，還存在一定的差距，主要體現(xiàn)在以下幾個方面[7-9]：

1)總承包企業(yè)未建立企業(yè)的核心競爭力：企業(yè)生存要有自己的核心競爭力，有避免風(fēng)險和承擔(dān)責(zé)任的能力，責(zé)任與權(quán)力的對等關(guān)系，只有企業(yè)有了自己的核心競爭力才能永存下去。

2)缺乏技術(shù)創(chuàng)新：中國制造也要體現(xiàn)在建筑工程管理方面，要有自己先進的技術(shù)和經(jīng)驗，自身的機械制造，結(jié)構(gòu)研究以及工藝研究，為了形成核心競爭力，要有自己的技術(shù)，增加國際競爭力。

3)強強聯(lián)手的思維要加強：工程總承包要重視總承包單位的協(xié)調(diào)和整合能力，對于市場要有獨特的見解，但是每個企業(yè)不可能是全面的，互相借鑒才可以促進各自的發(fā)展，合作的結(jié)果是雙贏，要跟國外學(xué)習(xí)這種先進的經(jīng)驗，強強聯(lián)手，打造更強悍的中國制造。

4)要善于運用工程總承包在優(yōu)化設(shè)計方案的優(yōu)勢：通過科學(xué)的管理方法，將施工、設(shè)計以及采購進行優(yōu)化設(shè)計，采用高效先進的技術(shù)工具，前沿的管理統(tǒng)籌全局，節(jié)約資源，同時提高效率，促進工程的推進。但是目前中國的總包方，更加樂意做的是將各塊進行發(fā)包，讓各種不同的第三方進行項目的管理，從而達到項目想要的結(jié)果，使得工程總承包企業(yè)的部分能力不能完全發(fā)揮作用，融合能力有待于提高。

3 目前的對策

工程總承包不僅僅是設(shè)計、施工以及采購的總承包方，更是整個項目管理的單位，要為整個項目負責(zé)，因此在總包方管理的基礎(chǔ)上要進行信息管理，形成科學(xué)有序的總包管理，更為中國企業(yè)走出去奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。同時在“貿(mào)易自由化”的基礎(chǔ)上，減少對外項目的審批流程，鼓勵有能力、有魄力的企業(yè)承擔(dān)更多的外國工程。

此外相關(guān)的法律、法規(guī)要完善，一定要對于相關(guān)的項目“有法可依”，大力貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立健全市場，避免交叉重疊，從項目的最開始前期策劃到最后的維修保養(yǎng)做到全方位的法律覆蓋，不讓奸商有任何的漏洞可鉆。專業(yè)人才的配備在任何時候都是必要的，培養(yǎng)復(fù)合型人才，增強項目經(jīng)理的信任度，提升企業(yè)形象，不同項目之間的項目經(jīng)理經(jīng)常學(xué)習(xí)以及交流，成就一流的項目經(jīng)理，一流的管理，在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下培養(yǎng)專業(yè)化建設(shè)施工隊，通過自身的能力帶動團隊凝聚力，掌握先進的管理模式一級管理方法，形成更加專業(yè)的隊伍。

國際大門的打開同樣為我們提供了一條大道，項目管理同樣要走出國門，走向世界，跟國際接軌，目前可以從合同管理、質(zhì)量管理、工程管理以及安全管理方面進行靠攏，對于國際慣例以及標準跟工程方面的經(jīng)驗要吃透，才能以正確的方式融入。

項目管理同時要將經(jīng)營理念融入當(dāng)中，針對知識時代的不斷更新，要以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)進行，實施虛擬經(jīng)營，合作競爭等方式，虛擬經(jīng)營是知識時代的產(chǎn)物，通過在虛擬的環(huán)境中控制關(guān)鍵的資源和能力，運用自身強大的優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力。前期策劃工作的加強同樣可以使得項目的進行更加順暢，真正要把科研跟項目建設(shè)做到一體化，使得各個投資方獲得更好的經(jīng)濟以及社會效益。

4 結(jié)語

項目管理制度要不斷創(chuàng)新，確定項目經(jīng)理的地位以及責(zé)任和義務(wù)，其次，施工項目應(yīng)該進行單獨核算，促進項目經(jīng)理部的管理，將最直接的經(jīng)濟效益進行掛鉤，降低成本，之后要建立完善的質(zhì)量保證體系，打造優(yōu)質(zhì)工程，樹立企業(yè)形象，最后要建立完善的制度，科學(xué)的管理手段，在規(guī)定的工期完成建筑產(chǎn)品，為企業(yè)增輝。

[1] 范國章.總承包項目管理——項目管理的國際化之路項目管理研討會全國巡講[Z].2006.

[2] 王卓甫,簡 迎.工程項目管理模式及其創(chuàng)新[M].北京：中國水利水電出版社,2006:120-140.

[3] 張水波,何伯森.管理成包——一種工程建設(shè)的信心承包模式[J].中國灣建設(shè),2002(10)：33-34.

[4] 張水波,何 伯.工程建設(shè)“設(shè)計—建造”總承包模式的高級動態(tài)研究[J].土木工程學(xué)報,2004(4)：55-57.

[5] 王 寧.美國、加拿大工程公司開展工程總承包和項目管理的考察報告[J].建筑經(jīng)濟,2003(4)：77-79.

[6] 王子宗.國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢[J].建筑經(jīng)濟,2003(5)：69-71.

[7] 樂 云.國際新型建筑工程CM承發(fā)包模式[M].上海:同濟大學(xué)出版社,1998.

[8] 宋俊濤.工程項目PMC管理模式探討[D].北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué),2007.

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