建立崗位評價與績效考核相結合的薪酬分配體系

吳旭

建立崗位評價與績效考核相結合的薪酬分配體系

吳旭

員工薪酬由崗位工資、津補貼及績效工資構成。崗位工資體現崗位價值,績效工資體現企業效益與個人業績聯動的激勵。傳統的薪酬分配由于崗位不明確、考核指標量化不夠、指標設置不合理、考核定性評價過多等因素,導致薪酬分配不合理,無法有效起到激勵約束作用。本文結合川慶鉆探公司近年來薪酬分配經驗,試分析如何構建崗位評價與績效考核相結合的薪酬分配體系。

一、傳統薪酬分配體系

存在的問題。傳統的薪酬分配體系一是由于缺乏系統的崗位評價機制，不能真實體現崗位價值；二是因考核指標制定不合理、量化不足、考核過程監控不到位等因素，導致考核結果不精準，無法準確衡量員工業績。薪酬分配的不合理，導致員工工作積極性下降，不利于企業穩健效益發展。

改進的思路。合理的薪酬分配是實現企業戰略落地的有效手段之一，應遵循“效率優先、兼顧公平”原則，根據崗位價值評價、員工績效進一步完善薪酬分配體系，從不同側面和角度反映各崗位員工的勞動差別和貢獻大小，合理拉開收入分配差距。

二、崗位評價

崗位評價是通過一套具邏輯性和系統化的方法去分析各崗位的重要性和組織結構的關系，能有效地評估不同崗位的“相對價值”，為完善薪酬體系奠定基礎。

崗位評價流程。崗位評價要明確評價的是崗位，評價的是正常業績水平下崗位價值，而不是超高或超低的業績表現下的崗位價值。第一，要完善相關崗位說明及崗位職責，確定崗位的基本要素，如崗位所需的知識與技能、崗位責任等。第二，要確定評價標尺，選擇參評評委，要求評委對參評崗位的基本要素、崗位職責等有深入了解。第三，對所有因素評分匯總，每個因素去掉最高分和最低分后計算修正平均分，所有因素修正平均分之和為崗位的評價得分。

崗位評價結果應用。一是完善基本工資制度。根據崗位評價結果，按相同或相似的職位價值進行歸級，將崗位分為經營管理、專業管理、生產技術和研發、操作服務四個崗位系列，每個系列根據評分高低劃分多個工資等級，使崗位工資一崗一薪，便于運行，管理簡便。二是績效獎金分配（績效薪點工資）。根據崗位評價結果，確定各崗位薪點數；根據員工績效考核結果，確定員工績效薪點數。薪點并不是工資額，它只是一個數值，薪點數與薪點值相乘為績效薪點工資。薪點值由當年各單位工資總額中的浮動部分決定。

三、調整完善績效考核體系

傳統的績效考核指標體系對于企業的長遠發展關注度不夠，大多停留在企業的短期效益上，過于重視財務類指標，忽略了非財務類指標的作用；考核指標的設置未突出重點、量化不足、監控不到位，造成考核結果不能真實反映出員工工作業績。

指標量化設置。引入平衡計分卡為載體，突出戰略導向，通過SMART原則分析，對指標進行量化，突出指標的針對性和時效性，建立注重短期、長期效益相結合的績效考核指標體系。對以事務性為主的部門，著重量化工作量；對專業技術性的部門，著重考核技術成果，科技成果推廣數量，生產管控指標達標率等；對偏重管理的部門，著重考核管理效果，關聯相關業務考核結果。

優化關鍵指標。關鍵指標的優化能讓企業的考評方向更加促進公司戰略目標，是企業戰略達成的重要手段，使員工利益的增加與公司的戰略目標的實現相一致。

機關部門指標優化。對企業機關部門建立以機關基層聯動考核為核心的績效考核指標體系，機關部門下達給所屬單位的考核指標由雙方共同承擔，開展掛鉤考核。如將“市場開發”、“市場占有率”指標由市場管理部門分解到各單位后，由雙方共同承擔，充分發揮機關部門對此類指標的跟蹤督促作用，確保順利完成。

所屬單位指標優化。對各所屬單位，不但持續考核綜合服務滿意度、成本控制等長期指標，也根據實際新設立“外部收入增長率”等指標，引導各單位更加關注市場，強化內部外部市場開拓。

在重視財務類指標的同時，進一步優化非財務類指標的考核，確保各單位經營管理均衡發展。將所屬單位按工程施工業務性質細分為30余個不同的工程質量指標分別下達，引導各單位更加注重施工作業質量。

績效考核由定性考核轉變為定量考核后，使員工工作業績的衡量更加精準，將考核結果與薪酬分配掛鉤，充分體現薪酬水平隨業績浮動，實現薪酬能升能降。

中國石油集團川慶探鉆公司勞動工資處）