好領(lǐng)導，絕不會有求必應(yīng)

□ 石京

作為管理者，可能你希望給予團隊里所有人更多的關(guān)注。但某些員工似乎需要你去特別關(guān)注他們。他們或許會不停地讓你去檢查他們的工作，不斷地尋求反饋，又或者經(jīng)常出現(xiàn)在你的辦公桌前找你聊天。

事實上，可能有很多因素在促成這種黏人的行為。作為管理者，找出問題的根本原因并進行解決是你的工作職責。要做到這點，以下是一些策略：

思考需求的源頭

面對一個需要額外幫助的員工，要處理好與他的關(guān)系，第一步是要搞清楚是什么導致了這種需求的產(chǎn)生。這不是讓你去成為一名心理學家，而是讓你盡力去判斷發(fā)生了什么事。也許這個人過去為一個事必躬親的領(lǐng)導干活，已經(jīng)養(yǎng)成了再三確認的習慣；也可能是因為不安全感或者缺乏自信。

跟員工溝通

下一步，直接與員工交流你所觀察到的這種行為。你的語調(diào)不應(yīng)該是尖銳的、不耐煩或不屑一顧的。你可以這樣說，“你為某某事經(jīng)常過來，但所有這些非正式的拜訪對我們雙方來說都是耗費時間的。這是怎么回事？我怎樣才能更好地支持你？”

你甚至可以把談話內(nèi)容轉(zhuǎn)向自己，這會讓員工保住一點面子。比如像這樣，“我感覺到我插手你的工作太多了，我擔心我可能會給你造成麻煩。”要提升員工的自我意識，你可以說，“你有一定的自主權(quán)。你有能力，并不總是需要向我報告?！?/p>

當你說完，仔細傾聽你的員工怎么回復。記住，你的工作是指導員工并幫助他們成長。你的員工會要求更多的指導嗎？或者更多的培訓？還是希望加深跟你的關(guān)系？又或者其他的一些東西。試試看你能否做些小的調(diào)整來解決這些需求。例如：

聯(lián)系。有時候員工感到被忽視，與你談?wù)摴ぷ髦皇墙杩冢皇菫榱俗屇愀P(guān)注他。如果是這種情況，你應(yīng)該擠出時間與這個人更經(jīng)常地聯(lián)系。額外的五分鐘可以說非常重要——特別是對于那些當感覺被需要和獲得支持時才有動力的人來說。

贊賞與安撫。考慮如何將正面反饋納入你的一對一談話也很重要。有些時候你會忘記安撫一個工作得力的員工。記住，我們都期望因為我們做的事情而被贊賞，這是人的天性。

提供支持。如果你的報告顯示他正在努力完成一項特殊的任務(wù)，你應(yīng)該提供工具和資源來幫助他。他需要更多的培訓嗎？或是更多的教育？還可以建議同事互助。

設(shè)立新的目標。有些人的認知過程表現(xiàn)得很黏人，他們就是需要展示自己的成果并大談特談。對于這些人，強調(diào)“獨立工作是發(fā)展計劃的一部分”很重要。

解決自信問題

當一個員工因為缺乏自信而產(chǎn)生黏人行為時，問題就棘手多了。提起這個話題并不容易，但是你作為一個管理者，有責任告知員工他們是如何被感知的，特別是當他們的行為影響到他們在組織中的成長和發(fā)展能力時。

從“職業(yè)發(fā)展”的角度展開這場對話——不要把它當作私人談話。敏感點，比如可以說，“我有時候觀察到你缺乏信心。我不希望這影響到你的發(fā)展?jié)摿?。我們該怎么改變這種狀況呢？”總之，要與你的員工一起想出能幫他更自信的辦法。畢竟，如果他不自信，其他人對他也會沒有信心。

劃定界限

如果你的員工持續(xù)利用你的開放政策，那么你就要開始劃定更清晰的界限了。你想為你的團隊提供幫助，但你的職責更多的是指導和領(lǐng)導。你可以說，“我在下一個會議之前有十五分鐘，我可以跟你在這一時間內(nèi)交流。不然我就要開會了。”

為你的團隊樹立一個好榜樣。如果你一直幫助團隊成員的話，事實上對他們的自我發(fā)展沒有好處。你需要設(shè)置正常的邊界。如果你正在管理一個沒有很多工作經(jīng)驗的年輕人，那么這一點就尤為重要。在特定的場合，你需要非常明確地表達你的期望。為了解決這個問題，你可以這樣對員工說，“你每周找我三次，從現(xiàn)在開始，咱們試試每周一次吧?！蹦阈枰獛椭鷨T工改變這種每件小事都過來找你的習慣。

做好準備展開一場棘手的談話

當然，你不會因為一個員工太黏人而開除他，但是如果你改變不了這種處境，可能就意味著這個問題比你想象中的更難對付。說實話，這可能是一個跡象，表明這個人不能勝任這項工作。如果你的員工沒有能力，那就是另外一個問題了。如果每一件事都要教員工怎么做，那么你需要跟你的員工圍繞工作表現(xiàn)差這一問題好好談?wù)劻恕Ｄ阍娇v容這件事，那么情況就會越來越糟糕。

研究表明，員工在心理契約得到有效兌現(xiàn)的情況下，會表現(xiàn)出更高的工作滿意度、留職意愿和組織信任感。相反，通常情況下，當員工自認為完成了組織的工作任務(wù)，而組織卻沒有履行相應(yīng)義務(wù)，這時就很可能發(fā)生心理契約的違背。

所以華為對于員工“感恩”的看法是有道理的，華為強調(diào)“責任”而非“感恩”，可以很好地管理員工對于組織的“期望”，兩者之間處在一個相互符合預(yù)期的組織狀態(tài)中。從表面上看，似乎組織少了一些“溫情”，而實際上員工會更容易得到績效結(jié)果和滿意度。