施工企業項目管理模式探究

摘 要：2017年國務院政府工作報告中罕見地直接提出“推進建筑業改革發展”，國務院主刀建筑業改革，這是對建筑業改革發出的最強音，這也將意味著建筑業發展將步入快車道。理清建筑業改革發展的方向，對建筑企業選擇適合自己的發展路徑，具有重大意義。

關鍵詞：施工企業；項目管理；模式探究

國務院辦公廳《關于促進建筑業持續健康發展的意見》國辦發〔2017〕19號（三）加快推行工程總承包。裝配式建筑原則上應采用工程總承包模式。政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包。加快完善工程總承包相關的招標投標、施工許可、竣工驗收等制度規定。按照總承包負總責的原則，落實工程總承包單位在工程質量安全、進度控制、成本管理等方面的責任。除以暫估價形式包括在工程總承包范圍內且依法必須進行招標的項目外，工程總承包單位可以直接發包總承包合同中涵蓋的其他專業業務。（四）培育全過程工程咨詢。鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監理、招標代理、造價等企業采取聯合經營、并購重組等方式發展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業。制定全過程工程咨詢服務技術標準和合同范本。政府投資工程應帶頭推行全過程工程咨詢，鼓勵非政府投資工程委托全過程工程咨詢服務。在民用建筑項目中，充分發揮建筑師的主導作用，鼓勵提供全過程工程咨詢服務。

為增強我國施工企業的競爭能力，為適應項目建設大型化、一體化以及項目融資和分散項目風險的需要，探索符合我國基本建設客觀規律的管理體制，有效地實施建設項目的進度、費用和質量三大控制，獲得最佳的投資效益，具有重要的現實意義。施工企業項目管理模式的轉變是施工企業改革的當務之急，也是國家深入改革的需要。因此，這里提出PMC管理模式：項目管理承包（PMC）。

1、什么是項目管理承包（PMC）

PMC（Project Management Contract ）項目管理承包，具有相應的資質、人才和經驗的項目管理承包商，受業主委托，作為業主的代表或業主延伸，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。PMC是業主機構的延伸，就從項目定位階段到交付使用全過程的總體規劃和計劃的執行，對業主負責，與業主的目標和利益保持一致。

2、PMC通常適用于具有如下特點的項目

一是項目需要融資，并且有大量復雜的技術含量；二是業主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；三是需要得到商業銀行或信貸機構的國際信貸；四是業主不以原有資產進行擔保；五是業主想完成這個項目，但是由于內部資源短缺而難于實現。在國內，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款很難，因此采用PMC項目管理模式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的可信度。而且，PMC管理方式在報酬系統設計、項目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項目融資、項目風險分散等方面有許多好的做法，適應了目前大型工程項目，高融資、低風險的要求。

3、面臨的環境急需改革

（1）多數咨詢、勘察、設計、監理企業沒有建立與工程總承包和項目管理相對應的組織機構和項目管理體系。勘察、設計單位普遍沒有項目控制、采購、施工管理、試運行等職能機構，在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等方面均不能滿足工程總承包的要求。監理企業一般把服務領域局限在工程施工階段的監理上，組織結構、技術標準體系和人才結構都不能滿足PMC全過程、全方位項目管理服務的功能。

（2）多數咨詢、勘察、設計、監理企業沒有建立系統的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。設計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。沒有數據庫作支撐，缺乏信息管理技術、計算機應用技術、CAD輔助設計系統和集成化的項目管理系統，工程項目實施和管理都發揮應有的作用。

（3）科技創新機制不健全，不注重技術開發與科研成果的應用。企業普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術，沒有自己的專利技術和專有技術，獨立進行工藝設計和基礎設計的能力也有待加強。

（4）企業高素質人才嚴重不足，專業技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質、能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。

4、施工企業應有效實施PMC模式

4.1 提高項目融資能力

隨著中國經濟的發展，大量資金尋求投資機會和投資回報是必然的。就現階段而言，PPP項目遍地都是，項目前期的融資已經成為承攬項目的重中之重；因此，如何策劃融資方案、如何選擇融資渠道、如何避免融資風險，如何提高融資能力是施工企業急需解決和提高的問題。PMC沒有項目融資，沒有項目風險管理，就不是完整意義上的PMC。

4.2提高項目管理集成化的能力

項目管理集成化是指利用項目管理的系統方法，對項目相關資源進行系統整合，合理使用項目管理技術和應用工具，實現項目管理效益的最大化的過程。項目集成化管理包括了兩個層次的集成，其一是以工程數據庫和管理數據庫為基礎，完成設計、采購、施工業務流程的集成；其二是以工程數據庫和管理數據庫為基礎，圍繞進度、費用、資源、質量管理的集成。項目管理集成化對提高施工企業的核心競爭力具有重要意義。

5、施工企業急需練內功

5.1 促進項目管理軟件的開發與應用，建立科學的工程項目管理體系，工程總承包和項目管理是一個復雜的系統作業過程，工作建設實施過程中需要快速處理大量的數據，及時顯示當前工程項目實施效果（進度、費用、質量等）有無偏差，為管理者提供決策依據和指導下步工作，這樣龐大的工作量只有應用計算機和信息技術這個現代化工具和手段才能完成。因此，管理軟件的應用是實施工程總承包和項目管理的重要手段。推廣應用管理軟件，必將使我國施工企業項目管理水平推上一個新的臺階。由于工程總承包與項目管理是以系統工程學、控制論和信息論為理論基礎，采用信息集成技術和矩陣式管理結構，以高度專業化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、費用、質量、資源、財務、風險、安全等全過程實行動態、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。因此，深入研究工程總承包企業和項目管理的管理體系，同時，建立對企業項目管理體系的考核制度，以促進項目管理整體水平的提高。

5.2 要重視為工程項目管理進行風險補課，如何進行風險分析是目前從事施工企業管理者和工程項目管理者普遍關心的問題。我國在這方面剛剛處在起步階段，對風險分析與評價的經驗和教訓的總結缺乏系統化和科學化，工程項目風險分析的研究領域幾乎還處在空白狀態，大部分工程項目的風險分析還處于定性階段，缺乏系統性定量的分析方法。風險管理仍然是個新鮮事物。美國企業對于風險管理的態度發生了革命性的變化。風險管理已滲透到企業中，所有的大型公司中都任命了一名負責風險管理的副總載和一名資深風險管理人員。形成和接受了一種“風險文化” 并被視為經營企業的過程中一部分很重要的成本。 這種做法及其運作模式很值得我們借鑒。

國際清算銀行擬定的巴塞爾新協議要求，各國從事國際業務的銀行要對債務和業務風險進行管理。這意味著有效的風險管理方法會從銀行系統推廣到私有和公有行業。例如在財務計劃方面就急需完善項目責任成本預控機制，因此，工程項目管理體制要積極地承擔風險和進行風險管理，而不要依據傳統的方法，比如規避風險以及其他被動防御的策略。將風險管理系統僅僅只是嫁接到現有的體制上，這種做法也是很危險的。因此必須要重視進行風險管理的補課，尤其要重視工程項目管理風險管理的補課。

5.3 我國施工企業項目責任成本預控機制急需完善，近年來隨著施工企業項目管理體制改革的深入進行，加強施工項目成本的管理與控制已經成為施工企業管理的核心內容，它是企業降低成本、提高效益的先進管理方法。項目責任成本預控機制的主要內容概括起來就是：建立一個體系，落實五項制度，實現兩個掛鉤。① 建立一個體系，即建立項目成本責任控制體系。② 落實五項制度，即施工方案的逐級優化制度、工程數量的逐級控制制度、責任預算的動態調整制度、“零利潤”集體承包制度、項目經理基金調控制度。③ 實現兩個掛鉤，即工程公司向項目部收取企業費用同責任預算編制掛鉤，項目部職工工資收入同責任預算執行情況掛鉤。

6、結束語

綜上所述，建筑業PMC管理模式的推廣和應用，對于增強施工企業的國際競爭能力，對于提高企業管理人員的綜合素質，對于控制風險都能夠起到積極的作用，同時也符合國家改革發展的需要。

參考文獻：

[1]周文安.建筑施工企業項目管理[M].北京：中信出版社，1997.