新常態下房地產企業加強成本管控的新模式

摘 要：隨著宏觀經濟的調整，我國房地產企業之間的競爭越來越激烈。 房地產行業的高風險性決定了其必須加強成本管控，以保持經營上的可持續發展。 本文從多個角度探討了在宏觀政策及經濟新常態下提高房地產企業成本管控水平的新模式。

關鍵詞：房地產；成本管理；成本控制模式

在已過去的2016年，“新常態”成為中國經濟發展的代名詞。而在中國經濟新常態的大背景下，房地產行業正逐步走向理性發展的軌道，正在變革中步入“新常態”。初期高速發展的“黃金時代”不斷遠去，國內房地產行業利潤率不斷下降，投資風險越來越大，這就要求房地產企業提高房地產項目的成本控制能力，在困境中求發展。準確、深入認識和分析項目成本控制的趨勢、要點，堅持科學的成本管理方法，抓住成本管理的關鍵環節并采取相應措施，實施有效的項目成本管理必不可少。

1、房地產項目成本管控趨勢

第一，成本管理由“忽視”轉向“重視”。隨著近幾年土地成本的高位增長，融資難度的加大，建安成本的增高，大大攤薄了房地產企業的利潤率。據中原地產統計房地產行業利潤率在2013年上半年為19.2%，2012年同期則為21.3%，近年來出現了持續下滑。房地產企業合理控制并降低開發經營成本，提高利潤已成為增強市場競爭力的主要手段。

第二，成本管理由“單一”轉向“全面”。

成本管理由單一的財務人員的控制成本向全員，全成本，全過程的成本控制。成本管理的主體強調全員，各部門人員樹立良好的成本意識，通力合作，共同參與，做到成本控制，人人有責；成本管理的對象強調全成本，就是成本對象要囊括前期工程費、建筑安裝工程費、管理費用、營業稅金及附加等成本，而且要逐層細化，設定明確的成本控制目標，控制手段，考核評估辦法；全過程控制即對項目從決策立項到竣工驗收各個階段的成本進行全程控制，從源頭抓起，全過程推進，項目工程竣工結算完成后要進行項目的后評估，總結經驗為成本控制工作貫穿項目實施的全過程。

第三，成本管理由“核算型”轉向“價值型”。

成本管理由逐步由核算型，向控制型，向價值型發展。核算型屬于事后控制，側重施工圖的預結算審算管理，常采用各類預結算軟件進行將建安成本快速計算；控制型屬于事中控制，價值型屬于事前控制，項目在決策和初步設計階段對投資影響95%，技術設計對投資影響75%，施工圖設計對投資影響35%，工程施工階段對投資影響只有10%。所以價值型重要在項目策劃方案設計階段以價值工程的思路，制定最優方案。

2、房地產項目成本管控要點

成本是企業項目利潤的直接因素之一。注意成本管控中的要點，合理降低工程成本，控制和把握好工程的質量和進度，才能在激烈的市場競爭中獲取主動。

首先，構建全面的項目成本管理思維。我們提倡基于項目的全生命周期，全過程管理視野來俯視成本。就成本自身而言，從最初成本測算、到目標成本、動態成本、成本回顧、再到成本核算、最后經過成本數據庫，整個成本演變的過程，就是一個完整的成本全生命周期的過程。

其次，構建全面化的信息平臺。現代成本管理離不開信息化平臺，全面成本管理更需要科學、高效的技術手段加以實現，現代軟件技術完全可以結合企業制度，為企業量身定制合適的管理工具。全面的信息化平臺可分為供方管理信息系統、招投標信息系統、成本管理信息系統和材料設備價格信息系統，且以上系統可以互相關聯，既從流程上保持了成本全過程管理的連貫性，又做到了數據共享，方便項目管理的各個層級隨時監控成本情況，快速、準確地為決策提供依據。行業知名企業大連萬達房地產有限公司在通過信息化平臺進行項目成本控制取得了有效的成果。

最后，結合企業自身實際，找到成本控制關鍵點。競爭是成本控制的基準，要以企業價值最大化為最終目標，精細管理，從細節入手，整合優化內外部資源，實現有效成本控制。

3、目標成本和動態成本管理

房地產企業采用目標成本管理法，目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。

首先，在可行性研究階段，重點是工程項目的成本測算，測算時應考慮項目的定位（高、中、低檔），資金的時間價值，即動態考慮資金流量的折現計算，并確定合理的收益率。

其次，在設計階段，重點是控制設計概算，進行限額設計，開發企業應確定詳細的設計要點，并要求設計單位注意設計深度，防止設計漏項或不符合規范要求的設計變更而影響設計概算的準確，應做好多方案的對比選出技術先進，經濟合理的最優方案，設計單位應根據現場實際情況調整設計方案減少工程成本。

然后，工程項目施工階段，重點是控制工程簽證及索賠以確保結算價低于預算價，工程簽證及索賠應由項目負責人及造價控制人員共同完成。

最后，竣工結算階段。重點工程決算的審計工作，主要核算施工企業多算重復計算及不合理不應由房地產企業承擔的成本，應主動控制施工企業計算報價，防止施工企業不斷增大虛報高估部分，可采用超額審計費由施工企業承擔。除此之外，要注重動態成本管理。市場是千變萬化的，項目開發過程中存在很多不可預見的因素，為了能更好地控制項目成本，必須對動態成本進行有效管理，實時反映和預測項目完工時的整體成本，降低項目風險。為達到上述目標，有必要對動態成本管理過程中的幾個關鍵節點做好有效把控。比如：項目定位變化、主材價格和人工單價劇烈波動等情況下，尤其注意對動態成本進行調整。

總之，合理使用成本控制這把雙刃劍，做好項目成本控制能有效控制成本增加盈利，抵御風險。但在新常態下，房地產企業想獲得更好的利潤，應優先保證工程質量、品質及收益，而不是成本越低越好。

參考文獻

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