互聯網時代的公司組織建設

馬成功

互聯網公司跟傳統公司的工作模式有哪些不同？互聯網時代的組織建設和變革有什么特點和規律？互聯網公司如何用別人的資源來做自己事情？如何改變老板、員工、用戶的三邊關系？

高大上模式和失控模式

我到京東之后就發現，身邊的同事年輕太多了。在互聯網公司最大的特點，就是你不年輕的話，你也要讓自己年輕一點。

我想跟大家談的，其實是互聯網公司跟傳統企業真的不太一樣。我稍微總結了一下。

在傳統企業，我慢慢體會到一種工作模式，叫高大上模式。

我發現一年工作里，60%到70%的時間是圍著領導工作，幫領導寫PPT報告。用戶和員工臨時找我說事情的話，其實內心挺煩的，覺得干擾了我寫PPT和圍著領導工作的時間。

到了互聯網公司，我有一個體會，在講一些名詞的時候，底下小伙伴舉手問：能不能講簡單一點？我往下一看，他邊看手機邊聽課，只能拿很少部分頭腦聽些簡單的東西。

講干貨，說人話，這是互聯網公司的特點。

工作中60%到70%的時間是圍著員工、業務、顧客工作。我發現領導在公司很多工作群里，領導會看到大家對我的評價和用戶的聲音。互聯網公司更相信用戶的聲音，快速調整。只要有用戶吐槽，覺得有道理，截圖扔到群里要求迅速改進，不聽你解釋。

這樣就逼我把時間更多放在用戶身上，慢慢遠離領導。

傳統企業的模式有一個非常重要的前提，就是先發優勢，誰有經驗聽誰的。往往在組織中最有經驗的人都是老人和領導，講資歷。

擁有先發優勢的這種人，一般在什么樣的組織或者是商業模式下會起作用？壟斷或者企業生命周期處于偏穩定的階段。初創期、成長期、成熟期、衰落期，它屬于成熟期這一階段，這一階段越有經驗越有價值。唯上，是這個模式下最根本的成功邏輯。

現在對應來看，你發現互聯網時代很重要一點，就是很多東西都是過倆月就變了，互聯網公司一般不太談三年五年規劃。這就是失控的模式。在這種模式下，你會發現后發優勢非常重要。

后發優勢里最核心的一點，往往是誰離用戶最近，誰最有發言權。

離用戶最近的，其實就是員工。

生態型組織關鍵詞

互聯網時代，生態經濟和傳統經濟有非常大的商業倫理差異。傳統經濟強調企業、個體、組織價值的最大化，但是生態組織強調生態整體的價值最大化，而不是單個企業價值最大化。

亞馬遜叢林里為什么物種這么多？

很重要一點是跟連接有關。連接的最大特點是推進不同物種之間深度鏈接，產生新物種、新元素、新價值。互聯網企業特別重視跨界連接，之后催生不同的物種，這是我們所說的連接價值。生態系統最大的特點不是線性成長，是指數成長，是一種緩慢積累，某一天突然爆發的過程。

我想跟大家談的生態的幾個屬性，如果你能在組織中運用，其實就是把組織變成生態型組織的一個過程。

生態型組織有兩個關鍵詞：

一個叫構建場域；

換句話說，你在創辦企業的時候，能不能搭建一種氛圍，推進新事物自然而然地發生。

第二個詞叫環境工程師。

最早是羅輯思維的合伙人提到的，在組織中的領導角色是：你能不能打造良性環境？能不能讓一種每個人都拼命工作，加班加點，讓好的智慧流淌共創？你如果能創造這種環境，后面的新事物慢慢就出來了。

我們說環境氛圍、機制，阿里叫土壤、味道。通過這些慢慢就會把一群人狀態調整好，最后推動各種各樣的事情發生。

機制與土壤

有一個投資人講，其實互聯網公司的“高維”體現在，特別會用別人的資源來做自己事情。

傳統企業想做一件事情的時候靠什么？靠自己賺錢，之后再去投入拓展渠道，拓展新品，今年賺的錢少就少投一點，滾雪球般慢慢發展。

互聯網行業第一個特點：你會不會用別人的錢？第二特點：你會不會用別人的時間幫助你做事情？

最好你不花錢就能把事情做了。在組織關系中，傳統企業大量用的叫做雇傭關系。我跟你簽完勞動合同，你要做第二職業的時候，我就有權把你開掉。我跟你簽完合同，你所有的精力時間都歸我所有了，叫人才唯我所有模式。

互聯網用的叫什么模式？人才唯我所用。你這段時間幫我干活，我就買這段時間，其他時間你干別的，我也不管你。就像司機跟滴滴是一個合作關系，大家分成、分傭金的方式。

滴滴更可怕的是不光用司機的時間，還用到了一個群體的時間，就是乘客的時間。用乘客時間干什么呢？其實是讓乘客做了員工或者組織內部該做的“評價”。

優步、滴滴讓每個乘客花大概三秒鐘的時間給司機打分。上千萬的用戶，每個人掏三秒鐘，這就等于多少員工？這些員工在傳統組織中都是花錢買的，但是互聯網公司居然不花錢就把事情做了。

最后一個，你會不會用別人的智慧來創造價值和財富。

有一次我跟淘寶大學的負責人交流，他說阿里很多創新都是阿里的賣家想出來的，根本不是員工想出來的。我說他們憑什么把他們的想法跟你說了？他說我采用了一種機制，叫“以物易物”。每一年他要做個評選，評選是誰的店鋪最有創新，就頒發一個淘寶導師的勛章到店鋪里，增加你的可信度。

勛章越多，這個店鋪等級越高，這樣用戶越相信他，這是一個剛需。所以賣家們把店鋪最創意的做法，有圖有真相的PPT交過來。阿里每年發起一個這樣的活動，將近一千萬賣家參加，每年都要收集幾萬個PPT送審，把那些智慧變成公司的規則。

這就是我想跟大家特別談到的。如果你在做公司，能夠用這樣一種模式，其實就是在使用互聯網的方法推動組織發生改變。

驅動老板、員工和用戶

我發現傳統企業里的三個角色，老板、員工、用戶，三者之間其實不是一個平行關系，而是一個垂直鏈條的關系。老板有想法跟員工去說，員工去執行，做出來交付給用戶。非常順暢，速度非常快，這條通道是最順暢的一條通道。從考核、晉升，包括所有的組織運行都是圍繞這個通道來做。

但是這個通道往回返的時候特別困難。用戶對產品有些意見想法，想找老板去交流，沒有渠道和時間，只能跟員工去說。你的員工面對用戶的時候是怎么回應的？一般都會很有禮貌地說你這問題問得太好了，或者你的意見太好了，但是超出我的權限，我跟領導反映一下。說得非常嚴絲合縫，但是仔細一聽，這事沒解決。

傳統的考核體系都是領導對他考核。他一旦說出問題，領導就會一皺眉，要你何用？員工想多一事不如少一事，用戶的聲音就被壓制住了，最后用戶聲音就進不來。

大家在原來的模式中都很成功，做到互聯網的時候，就發現推動起來不像自己想象中那么順暢。

在失控的時代里，你要搭建一種什么樣的組織？我提到一個概念，叫三輪驅動。要想三個輪子都能夠動起來，核心是三條邊的關系要改變。

這三條邊的關系我稍微總結了一下：

第一條邊，是老板和員工的關系；

你和員工的關系叫做高手在民間。你現在遇到的困難，其實團隊里那些基層員工是有智慧解決的。不是員工沒有這水平，而是領導沒有創造一種氛圍讓員工可以去行動。

第二條邊，你的組織和你的用戶之間的關系，叫無邊界組織；

我就用三個問題問大家：

1.你的用戶對產品服務的吐槽能不能直達創始人？這是第一個指標。直達不了，不行。

2.這些用戶能不能參與到你們公司產品的早期研發？很多企業早期研發是秘密的，絕對不能讓用戶知道。

3.用戶能不能參與到管理？就像滴滴一樣讓乘客給司機打分，決定司機的生死存亡。

如果你把這三點解決了，組織邊界一下就搞定了。最好你打造一種氛圍，用戶給你貢獻主意的時候，根本不想要你給錢，他是想能不能做一個符合我要求的東西。他有很多想法。這個想法跟你說的時候你不聽，組織也沒有這樣的窗口，用戶就很郁悶。其實用戶有一個先天創造性的想法，他對產品有很多的主意。

第三條邊，員工和用戶之間有沒有一個共創空間？這一點我認為比另外兩條邊都重要。

我給大家描述一下阿里的情景：

我去過阿里好多次，最大的感受是阿里內部根本不像一個企業。好多游客外加政府人員都在里面，你隨便找一個會議室發現都是阿里、賣家、政府部門工作人員三家一起開會。

阿里組織開會的時候一般習慣說今天咱們討論解決什么問題，先討論一下對賣家有什么好處，對政府有什么好處，而不是說先談談對阿里的好處。阿里通常會說先不用談我們，你們有好處了我們就有好處了。

這就是完全用戶導向，并且無邊界。員工和用戶在一起共同創造。