“轉型裁員”的時候到了

“轉型裁員”的時候到了

最近，關于裁員的風波不少，未來一段時間也不會少。在我們印象中，企業裁員一般是遇到了問題，而且是遇到了大問題。

比如，以前聯想裁員，一篇《聯想不是家》火了，從那以后企業的“家文化”削弱了不少。那一次，也硬逼得柳傳志再次出山，親上一線。

從現在開始，優秀企業可能又開始裁員了，而且大企業是重點。這與企業無關，與時代有關。這輪裁員，基本上是因為企業的經營導向發生了變化，從規模導向轉為效率導向、利潤導向。效率導向意味著：1.在內部用更少的人干更多的事；2.把自己干不劃算的事外包出去。

這種裁員，我稱為“轉型裁員”。

這不會是個別企業的現象，將會是一群企業所面臨的選擇。不僅是經營差的企業會，好企業甚至做得更早。這不是壞事，從整體上講應該是好事。

過去很長一段時間有過關于“做大”還是“做強”的爭論。先做強的論調總能占據道德制高點，但先做大毫無疑問更有市場。在做大論快速提升市場占有率的時候，做強論是沒市場的。

然而，如果持續做大的空間沒有了，企業不得不被逼向“做強”。

“做強”為什么會從瘦身開始，從轉型開始？中國的“做強”，實際上有兩個方向：一是產品升級，消費者數量滿足后，必然開始追求品質的滿足；二是從規模驅動轉向效率驅動和利潤驅動。

中國以前的規模導向，存在著“不計代價”做銷量，“不計效率”做銷售的現象。規模的增長，確實能夠攤薄費用。但因為“不計代價”做銷量，多數企業實際上存在“虛胖”現象，所以，效率導向的第一步會是瘦身，瘦身就要裁員。

統一2017年的新政是“零基預算”“直營改客營”“飲食合并”，其實就隱含著瘦身。比如，飲料和食品的合并，最后一定會瘦身。

在轉型過程中，有一個詞會經常見到——整合。無論是企業內部的整合，還是經銷商的整合，無不意味著組織的調整，意味著會產生一些冗員。

在海爾和美的的組織再造中，都有1萬名管理人員被裁，占比極高。比如美的管理人員被裁1萬人，占總人數2.5萬的40%。

無論是從中國企業還是從外國企業裁員的情況來看，裁員并沒有影響企業正常運轉，這就說明在企業沒有危機時，人員本身就是多余的。

大企業是轉型裁員的重點，并不是說大企業的效率更低。因為在規模經濟時代，大企業有“占位”意識，只有大企業才有“不計代價”的思維，小企業的小本經營，利潤導向一直占據主導。

特別是那些品類較多的企業，過去規模增長的時代，基本上是品類事業部制。比如，20世紀90年代末，曾經有過一個爭論：美的實行事業部制，基本思維是“分”；科龍實行品類整合，基本思維是“合”。當然，最后的結局大家都知道了，“分”的結果是越做越大，“合”的結果是消失了。當然，不能完全說兩者的結局就是由分與合決定的。宏碁集團創始人施振榮說過：“分是為了做大規模，合是為了增加利潤。”這是我當時見到的對“分與合”的經典解讀。不僅是美的，當時品類多元化的企業，比如康師傅、統一，基本都是品類事業部制，經銷商也是單品類經營。正是因為大企業品類比較多，品類之間基本以“分”為主，現在規模增長見頂，只有通過“合”才能提升效益，于是，大企業的整合才是重點，整合通常會產生冗員。

沒有必要妖魔化裁員，一個時代有一個時代的經營模式，模式之間的轉換，一定會產生結構性裁員或增員。結構性裁員，就是有的崗位會被裁，有的崗位還會增員，這與互聯網有關。比如電商部門前幾年就在增員，最近，互聯網的品牌傳播又逐步成為趨勢，當然也會增員。