新商業變形記

楊少杰

提起“金字塔”，在我們印象中除了那一座座遺跡，就是傳統企業了。金字塔素以穩定著稱，這一點在傳統企業身上得到充分體現，每當市場劇烈震蕩時，它們往往能化險為夷。

然而，這一次有所不同。新商業時代來了，市場發生了翻天覆地的變化，金字塔受到前所未有的沖擊。如今，不是金字塔行不行的問題，而是如何推倒它的問題。金字塔與時代發展嚴重背離，成為發展道路上的一大障礙。

要想推倒金字塔，首先需要對其解構，洞悉金字塔的奧秘，否則傳統企業依然會持續地消耗下去。

奧秘在于“三支柱”

如果把金字塔進行解構，就會發現其內部有“三支柱”：職能型組織結構、職位管理基礎與產品管理方式。傳統企業通常采取職能型組織結構，在職位管理基礎上實施產品管理方式。

“三支柱”雖分屬不同領域，但在設計原理上一致，因此能夠集成在一起，共同支撐“金字塔”運行。

職能型結構為金字塔搭建起主體框架，這種結構最大特點是企業形態由不同的職能部門構成。這是企業內部分工與協作的結果，分工越細，部門越多，企業規模則越大。

“職位”為構建金字塔提供基礎材料。所有管理機制均建立在“職位”基礎之上，責、權、利均配置在“職位”上。“人崗匹配”、各司其職，“職位”一旦設置，不會輕易變動，且隨著“職級”不斷增加，金字塔就會越巍峨聳立。

產品管理為金字塔設計出了基本運營秩序。這種方式圍繞產品生命周期展開，對產品的規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行一系列管理活動，以便于實現產品價值最大化。產品管理方式能夠使企業進行大規模、標準化的生產，讓企業在產品的質量、數量上都有大幅度提升，但也容易導致產能過剩。

有主體框架、有基礎材料、有運行秩序，金字塔基本成形。“三支柱”使企業穩定性得到夯實。它不僅使企業從“游擊隊”變成了“正規軍”，還把企業推進了高速通道。而一旦“金字塔”成形，競爭主要方式必然是“做大做強”，因為越大越穩，越穩越強。正是如此，每個行業都會出現幾個巨擘，遙遙領先。

在市場變化不明顯時，“穩定”是一種競爭優勢；一旦市場頻繁變化時，穩定則變為劣勢。進入新商業時代，這些金字塔在“變化”面前立刻“僵化”了。

“金字塔”面臨“轉型”危機

新商業時代一到來，傳統企業普遍遇到轉型危機，莫測的市場變化讓“正規軍”焦頭爛額。這是為何？“金字塔”形態與市場特征相悖。

新商業時代的市場具有什么特征？主要有兩個：分散與多變。從全球經濟發展趨勢來看，通常是產業之間不斷融合，并沿著產業價值鏈向下游延伸。在這個過程中，將催生大量新興產業，逐步取代傳統產業，促使市場需求日趨分散與多變，網絡化格局越發明顯。這種趨勢一直存在于市場發展中，只不過在新商業時代異常明顯，尤其是互聯網技術的發展與運用，讓人們近乎措手不及。傳統企業原來的優勢瞬間被逆轉，構成“金字塔”的三大支柱反而變成了三座大山，壓得傳統企業舉步維艱。

由此而來，“大企業病”開始集中爆發，典型癥狀有三：一是內部消耗嚴重。部門越多、職級越多，“冗責”與“冗權”現象越明顯，這些消耗遲早會把傳統企業推向“僵而不死”的境地。二是協同效率低下。職能邊界越清晰、職責越明確，本位主義越嚴重，協同作戰能力不升反降，客戶滿意度越來越差。三是市場反應遲緩。業務鏈條越長、越多元化，越顯得笨拙，正所謂“船大難掉頭”，最后大而不強，市場競爭中的話語權越來越弱。

這個問題變得越來越受矚目。全球著名的人力資源服務公司德勤，在近兩年的調研報告中都把新組織設計放在了首位。

不要以為“大企業病”只是大企業或國企的“專利”，只要是采取傳統管理模式的企業，總會有這一天。沒有解決良方，除非改變金字塔形態。

轉型“三引擎”

與“三支柱”相對應的是 “三引擎”。之所以稱為“引擎”，是希望企業變革既有突破口，又可通過以點帶面的方式，循序漸進完成轉型。“三引擎”分別是：矩陣型組織結構、二元管理基礎與項目管理方式。即轉型企業要建立矩陣型組織結構，在二元管理基礎上實施項目管理方式。

為何要采取矩陣型組織結構？因為只有矩陣型組織結構既具有垂直型管理線條，又具有橫向管理線條。由于出現了橫向管理線條，企業形態才能開始扁平化，所有的“扁平化”都是從矩陣型組織結構開始的，這也預示著“金字塔”開始“瓦解”。

因為比中國企業更早地遇到了轉型危機，如今西方一些先進企業已經完全實現橫向管理線條，將矩陣型組織結構演變成為流程型組織結構，其中多數是一些生態型企業，這也是傳統企業轉型的最終方向。

為何要建立二元管理基礎？因為傳統管理模式中的職位管理基礎屬于一元。轉型過程中需要保留這一元，便于支撐垂直管理線條的正常運行。同時還要增加另外一元——能力管理基礎，以便能夠支撐橫向管理線條有效運行，因此成為了二元管理基礎。

能力管理基礎能夠使責、權、利配置到具體的人，職位開始消失，被角色取代，由角色組成的團隊出現，逐漸取代部門，企業形態扁平化的同時內部邊界被打開，這些變化預示著“金字塔”開始“土崩”。

為何要實施項目管理方式？因為項目既帶有產品的屬性，同時又具有一定的獨特性，沒有完全相同的項目存在，因此個性化的價值創造要從項目管理開始，而產品管理其實是項目管理的“前身”。

當產品管理向項目管理轉變時，標準化的生產開始向個性化的服務轉變，傳統管理模式中出現了相對獨立的橫向管理線條，增強了對市場變化的靈活應對能力，這種變化預示著“金字塔”開始“變形”。

仔細觀察中國企業不難發現，但凡擺脫“傳統”標簽的企業，背后都隱藏著“三引擎”的身影，例如華為、阿里、騰訊等。

這兩年來，我也經常聽到企業發出的一些聲音，有的企業說建了能力管理基礎，卻發現沒有發揮多少作用，反而畫蛇添足；有的企業說調整了組織結構，結果矩陣型帶來的問題更多；有的企業說搞了項目管理，效果不僅不明顯，反而管理更加復雜。這是為什么？原因就在于沒有把“三引擎”有效集成在一起。“三引擎”雖然分屬不同領域，但在設計原理上完全一致，關鍵在于如何集成。如果不能有效集成，其功效不僅不能充分發揮，企業變革甚至會出現進一步退兩步的現象。

金字塔式的傳統管理思維早已根深蒂固，改變傳統豈是一日之功。但是也應該看到，從“三支柱”轉向“三引擎”是傳統企業轉型的重要一步，能否成功建立一個新組織關鍵在此一舉。